Prihodnost in vodenje

O prihodnosti ne moremo razmišljati takrat, ko se nek problem zgodi. Takrat je prepozno in takrat seveda razmišljamo o sedanjosti. Razmišljanje o prihodnosti pomeni razmišljanje o izzivih, potrebah, priložnostih in problemih, ki jih še ni ali pa še vsaj z vso silo ne tkajo na vrata. Razmišljanje o prihodnosti nam pomaga, da se na to pripravimo in velikokrat lahko prihodnost celo sooblikujemo. Tega se moramo lotiti na vsaj malo sistematičen način.

Razmišljanje o prihodnosti ni nekaj, kar nam je prirojeno za vsa področja. Sam na primer neprestano razmišljam o prihodnosti svojega podjetja. Moja žena pa pravi, da premalo razmišljam o družinski prihodnosti, prihodnosti našega domovanja. In ima prav. O tem nikoli ne začnem spontano razmišljati. Domača hiše bi se mi morda celo lahko podrla na glavo. Se pa seveda zavedam, da je potrebno predvidevati nekatere stvari in se pripraviti na prihodnost.

Skozi analogijo s to domačo družinsko situacijo poskušamo postaviti nekaj korakov razmišljanja o prihodnosti za podjetja, druge organizacije pa tudi za posameznike.

• 1. korak: Zavedati se moramo pomembnosti razmišljanja o prihodnosti.
• 2. korak: O prihodnosti moramo načrtno in sistematično razmišljati. Ni dovolj prepustiti se spontanim prebliskom in navdihom. Na ta način bomo nekatere stvari spravili pod streho, ostale pa se nam bodo porušile oz. zgrnile na glavo. Razmišljanje o prihodnosti moramo torej načrtovati in postaviti določene naloge, ki nas skozi to razmišljanje vodijo.
• 3. korak: Poznati oz. naučiti se moramo orodij za razmišljanje o prihodnosti. O dveh takšnih orodjih sem že pisal. To sta scenariji prihodnosti in voditeljski laboratorij prihodnosti .
• 4. korak: Orodja razmišljanja o prihodnosti uporabimo. Pri scenarijih prihodnosti,  se ob ključnih elementih (spremenljivkah) vprašamo ‘kaj če?’ V transportnem podjetju bi se npr. vprašali: Kaj če se gorivo podraži za 40 %?. Na podlagi te spremenljivke izdelajo scenarij, ki podjetju pomaga pravilno reagirati, če do takšne realne situacije pride. Ob tem razmisleku pa lahko dobimo kakšno konkretno idejo, ki jo uporabimo takoj ter na ta način prihodnost sooblikujemo. Nekatera druga orodja pa nam bolj neposredno pomagajo prihodnost oblikovati. Preko njih prepoznavamo porajajočo se prihodnost in z njo eksperimentiramo. Dobimo ideje, ki jih uporabimo že danes in to pogosto pripomore k preboju.
  Za to potrebujemo različne delavnice, kjer so ključni zaposleni vzpodbujeni in usmerjeni v razmišljanje ter izdelavo scenarijev prihodnosti, prepoznavanje porajajoče se prihodnosti in podobno.
• 5. korak: Ugotovitve oz. možne akcije vključimo v strategijo oz. na podlagi teh ugotovitev strategijo spremenimo.

Razmišljanje o prihodnosti nam pomaga, da konkretne in potrebne aktivnosti naredimo takrat, ko še ni nujno. Transportno podjetje iz gornjega primera, se lahko že sedaj začne pripravljati na podražitve goriva. Z različnimi metodami ustvarjalnega mišljenja. Išče konkretne alternative. Morda se odloči, da bodo nabavljali hibridna vozila, morda pridejo še do česa bolj nenavadnega. Š si npr postavijo vprašaje, kaj če se gorivo podraži za 10x, potem konvencionalne rešitve odpadejo. Če najdemo konkreten odgovor na ta ‘kaj če’, to pomeni preboj za podjetje in to pomeni oblikovanje prihodnosti. Možen odgovor za to transportno podjetje bi bil, da se ne bodo več neposredno ukvarjali s transportom, ampak bodo iskali najugodnejše kombinacije transporta za stranke. Skratka trgovali bodo z informacijami.

Ste sposobni takšnega preloma? Neko kitajsko podjetje je začelo s proizvodnjo zobne paste, nato so delali embalažo za zobno pasto, kasneje polnilne linije za zobno pasto, danes pa se ukvarjajo s promocijo zdravja.

Tudi v osebnem življenju lahko uporabimo teh pet korakov. Precej uporabno in potrebno je to narediti pri načrtovanju lastne kariere. Preprosto vprašanje ‘Kaj če moje podjetje propade?’ lahko ponudi zanimive odgovore, nam pomaga, da se na kaj takšnega pripravimo in nas enostavno usmeri v iskanje ustvarjalnih rešitev, ki jih lahko uporabimo že danes.

No Comments »

Izdelki , ki jih bomo delali jutri, so lahko bistveno drugačni od današnjih. Morda sploh ne bodo več izdelki, ampak bodo storitve.  Poslovni model v nekaterih podjetjih so bistveno drugačni ko je naš poslovni model. Posamezniki, skupine in podjetja delajo preboje. Zadnjih nekaj dni prebiram knjigo The Transformation. Case Studies, kjer je opisanih precej primerov prebojev, ki so jih podjetja naredila in tudi smernice, lahko priti do preboja.

Od primerov me je najbolj nagovorila ustanova Humanitas, ki ima domove za ostarele na Nizozemskem. No ja, temu še komaj lahko rečemo domovi za ostarele. Navzven so bolj podobni hotelskim kompleksom. Minimalna površina stanovanja je 70 kvadratnih metrov. Znotraj kompleksa so trgovine, restavracije, frizerski saloni.. Vse te stvari ponujajo kvalitetne storitve, tako da pritegnejo tudi ljudi od zunaj. Dom se torej močno odpira navzven in na ta način ustvarja pestrost tudi za stranke doma. Ljudje, ki v domu bivajo so namreč tudi formalno poimenovani stranke.Posledično so uveljavili ‘da’ kulturo. V osnovi je vse mogoče. Če želi imeti stanovalec 5 mačk v stanovanju je tudi to mogoče. Če bi bival izven na svojem domu, bi jih lahko imel, zakaj ne tukaj. Starejši obdržijo svoje prvotno stanovanje ves čas. Dopolnjujejo se le nekateri elementi, ki omogočajo večjo potrebno oskrbo. Zelo se vzpodbuja, da starejši naredijo kolikor morejo, si tudi pomagajo med seboj in vključujejo prostovoljce. Borijo se proti kakršnikoli kulturi inštitucije. Cilj Humanitasa ni ločitev od ostalega sveta, ampak ponovna reintegracija starejših ljudi v družbeno življenje. Stvari so res lahko bistveno drugačne.

Gre za drugačno paradigmo managementa – za prebojni management. Za to pa so potrebni vizionarski voditelji.

Naslednjih 8 načel vizionarkega vodenja omogočajo preboj:

1. Vizionarski voditelj mora opazovati s strani, kar ga vodi k osebnemu zaznavanju sprememb v družbenih vrednotah s stališča zunanjega opazovalca. Hans Becker, ki je začel preboj v Humanitasu, je dejansko prišel od zunaj. Seveda pa lahko z dovolj discipline in širine tak zunanji vpogled dobi tudi nekdo iz organizacije.
2. Če se pojavi odpor, se ne sme nikoli predati. Odpor mora iztisniti s pomočjo zunanjega pritiska in notranjega vodenja. Vizionarski voditelji pogosto usmerjajo svoje ideje navzven in se potem kot odboj vrnejo v organizacijo. Ta način je pogosto bolj učinkovit.
3. Transformacija se začne s simboličnim prelomom starega tradicionalnega sistema. Voditelj na ta način vnese kaos v organizacijo. V Humanitasu so porušili stare stavbe in zgradili nove.
4. Smer transformacije je nakazana s simbolično podobo in s simboličnim obnašanjem vizionarskega voditelja. Simbolična podoba se lahko kaže v arhitekturi, opremljenosti pisarn, v oblačilih zaposlenih in voditelja. Simbolično obnašanje voditelja predstavljajo močna simbolna dejanja, ki razodevajo bistvo transformacije. Voditeljeva prisotnost na sestanku skupine za novi projekt je npr. izjemno močno simbolno dejanje.
5. Hitra vzpostavitev novega fizičnega, organizacijskega  in sistema obnašanja, je ključna. za uspešno transformacijo. Na fizičnem nivoju so to nove stavbe, nova razporeditev in oprema prostorov,…; na organizacijskem nivoju je to lahko tesna povezanost s strankami, vključevanje razširjene družine v Humanitasu,…;  na nivoju obnašanja je to ‘da’ kultura v Humanitasu, samovodeni delovni timi, …
6. Edino resnični voditelji sprememb lahko omogočijo transformacijo. Vizionarski voditelj potrebuje sodelavce. Voditelji sprememb so tisti,  ki omogočijo realizacijo ideje.
7. Ustvari inovativni sistem za zagotavljanje povratne informacije o rezultatih.
8. Ustvari sistem za dnevno delovanje, ki vključuje novo delovno strukturo, nov pristop k človeškim sposobnostim in aktivnosti za izboljševanje.

Seveda je transformacija oziroma preboj možen na vseh področjih: v proizvodnji usposabljanju, zdravstvu, storitvah… Ne glede na težaven položaj panoge, ne glede na konkurenco iz Kitajske, Indije ali ZDA. Potrebna je le ena malenkost – vizionarski voditelj.

5 Comments »

Tri žrtve prometne nesreče na železniškem prehodu Cirkovce sem precej dobro poznal. V vrsti petnajstih žrtev v nekaj letih, se me je ta nesreča najbolj dotaknila. Vprašanje, ki se mi postavlja: Je 15 mrtvih dovolj, da se bo nekaj spremenilo? So mrtvi že sami po sebi dovolj, ali se mora zgoditi še kaj? Kakšni so načini, s katerimi dosežemo potrebne spremembe v družbi ali organizaciji.

V Cirkovcah je očitno 15 žrtev dovolj. Prehod je trenutno zaprt in v enem mesecu bo dobil zapornice. V Bosni je bilo potrebno nekaj deset tisoč ali celo sto tisoč žrtev. V Darfurju gredo te številke še višje. V milejših oblikah pa padajo žrtve tudi v manjših organizacijah in podjetjih. Ne gre vedno za smrtne žrtve, a narave problema to bistveno ne spremni.

Kaj torej pripelje do spremembe. Nekaj možnih sprožilcev sprememb:

1. Dovolj veliko število mrtvih
2. Umreti morajo pravi ljudje (če so žrtve bližnji od odgovornih ljudi)
3. Problem mora biti medijsko dovolj izpostavljen
4. Nikoli ne dvomi o tem, da lahko mala skupina čutečih ljudi spreminja svet. Resnično je to edini način spreminjanja. Margaret Mead
5. Predani voditelj, ki verjame v potrebnost spremembe.
6. Veliko pravilnih malih dogodkov lahko na dolgi rok pripelje do velike želene spremembe.

To morda zveni rahlo cinično, a resnica se skriva znotraj tega. Več kot je teh dejavnikov prisotno, hitreje bo prišlo do spremembe. Najpomembnejša pa je prav gotovo mala skupina čutečih ljudi. Če le ta obstaja, in začne delovati pravi čas, lahko morda pridemo skozi tudi brez smrtnih žrtev. Morda torej niso potrebni mrtvi, da se nekaj spremni, so pa prav gotovo potrebne žrtve. In potrebno je ustvariti serijo pravih majhnih dogodkov, ki pripeljejo do želene spremembe. In na začetku je potreben nekdo, ki verjame v idejo in za sabo potegne vsaj nekaj ljudi.

No Comments »

Po določenih ekonomskih kazalcih je Slovenija uspešna država. V tej uspešnosti pa ni videti drugačnosti v primerjavi z drugimi državami in ni videti, da bi vedeli kam hočemo in bi temu jasno sledili. Bolj intuitivno kot pa sistematično sem prepoznal 7 ključnih izzivov za prihodnost Slovenije. O večini izmed njih sem v posameznih prispevkih že pisal. To kar pa sledi je zgoščen opis sedmih ključnih točk.

1. Sodelovanje

V Sloveniji ne znamo sodelovati. Ni vzajemnega zaupanja in spoštovanja, ki je predpogoj za sodelovanje in tudi manjka tehničnih znanj, ki sodelovanje olajšajo. Vedno se nam zdi, da ima drugi nekaj za bregom, če nam ponudi sodelovanje. Seveda ima razlog, da nekaj od sodelovanja dobi. Bistveno pa je, stvari zastaviti tako, da dobivata obe strani. Dobra stran evropskih razpisov je, da zahtevajo sodelovanje in s tem na nek način privzgajajo to prepotrebno lastnost. Upam tudi, da se bo s povečanjem projektnega dela v šolah premaknilo kaj pri sami vzgoji za sodelovanje že v otroštvu in mladosti.

Zavest o sodelovanju je potrebna tudi med zaposlenimi, mnangementom in lastniki. Tukaj so še ogromni neodkriti prostori.

Velike spremembe zahteva sodelovanje med različnimi političnimi opcijam, še posebej pri uresničevanju skupne vizije.

Problem staranja prebivalstva prav tako ni le problem pokojnin, ampak tudi problem sodelovanja med generacijami. 

2. Vizija prihodnosti

Manjka nam vizija prihodnosti – in to deljena vizija, vizija, ki bi jo skupaj ustvarili, jo vsi poznali in jo živeli.  Kaj nam pomagajo vladne strategije, če jih ljudje ne poznajo.

Izziv je torej začeti proces, ki vključi kar največ ljudi pri odkrivanju in pisanju vizije Slovenije. Glede na majhnost Slovenije si lahko privoščimo vključiti večino prebivalcev. Če ljudje vizijo ustvarjajo, potem tudi odločno gredo proti njej.

Povezani prispevki:
Za kom gredo lipicanci

Continue Reading »