Prihodnost in vodenje

Potrebuje seveda različne stvari. V tem prispevku ne bomo razmišljali o potrebni opremi in finančnih sredstvih. Če zanemarimo materialne vidik, bi hitro našteli naslednje potrebe: znanje, motivacija zaposlenih, uspešni procesi, dobro vodenje in še kaj bi se našlo. In da preidemo k bistvo, kakšne vrste pomoč potrebuje podjetje, ki ima nekatere od teh potreb. Običajno je precej težko na hitro natančno ugotoviti za katere potrebe gre. Jasno pa je, da so potrebe kompleksne in prepletene. Zato podjetje ne potrebuje pomoči v obliki elaboratov, receptov, usposabljanj in timbildingov. Vse to že potrebuje – ne potrebuje pa strokovnjaka, ki pride, postavi diagnozo in napiše recept.

Podjetje potrebuje nekoga, ki pomaga ključnim ljudem, da sami postavijo diagnozo in naredijo zdravilo. Adizes bi rekel, da potrebuje podjetje organizacijskega terapevta. Sam bi rekel, da potrebuje olajševalca, kar je malo čuden prevod angleške besede facilitator. Gre za podobno nalogo, kot jo ima babica pri rojstvu otroka. Otrok bi se sicer rodil tudi sam. Bi pa trajalo precej dolgo in v manj idealnih okoliščinah bi s tem otrokom ne bilo vse v redu. Babice torej olajšajo porod in preprečijo zaplete. Otrok in mama pa seveda morata opraviti praktično vso delo. Že v stari Grčiji so govorili o babištvo – pomoč človeku, da razvije in izrazi idejo oz. reši problem.

Pri moderiranju – olajševanju – babištvu veljajo naslednje značilnosti:
-Vsi člani skupine želijo doseči kakovostno izboljšavo.
-Moderianje vodi k izboljšanju dela v skupini in moderator vzpodbuja sodelovanje vseh posameznikov.
-Zamisli in prispevki članov so zapisani.
-Moderator skrbi za proces in ne za vsebino.

Moderator olajševalec ima izjemno pomembno vlogo. Kljub svoji pomebmosti pa ostaja v ozadju. V metodi odprtega prostora velja, da je dober moderator popolnoma prisoten in popolnoma neopazen. V drugih moderacijskih metodah je nekaj bolj opazen, nikakor pa ne sem on izstopati.
Dober moderator mora dobro poznati samega sebe.
Biti mora dosleden pri zagotavljanju pogojev dela v skupini. Ne sme priviligirati posameznih članov ali mnenj.
Znati se mora vživljati v čustva drugih in ta čustva sprejemati.
Na primeren način mora znati uveljavljati zahteve, ki omogočajo uspešno moderacijo.

Dobro moderiranje – olajševanje ustvari v skupini občutek, da so člani skupine po eni strani odgovorni za rešitev problema oz. soočanje z izzivi in po drugi strani zmožni (sposobni) to narediti.

Takšen način svetovalnega dela, ki to pravzaprav ni, lahko vodi do učinkovitih, uspešnih in predvsem trajnostnih rešitev oz. načrtov.

No Comments »

Še nedaleč nazaj sem bil prepričan, da je načrtovanje v podjetjih in drugih organizacijah zakon. Pri tem mislim celoten spekter načrtovanja od strateškega, preko operativnega in vse do načrtovanj konkretnih nalog. To je filozofija, ki pravi, da je potrebno vse natančno analizirati, pred tem seveda pridobiti kar največ ustreznih informacij, iz tega prepoznati potrebe in potem kolikor se da natančno načrtovati.

Danes je moje mnenje drugačno. Načrtovanja seveda na mečem v koš. Se ga pa tudi ne držim kot pijan plota. Spomnim se svoje začetne načrtovalske vneme. Pridobil sem ogromno podatkov in informacij in iz tega prepoznal potrebe, ki sem jih intuitivno že poznal. V organizaciji, ki sem jo vodil, smo ogromno časa porabili za oblikovanje strateških ciljev in programov.
Spomnim se tudi, da sem imel pripravljen program za srečanje delovne skupine. Na samem srečanju se je pojavila nova okoliščina, a sam sem se držal programa do zadnje pike. Priložnost, ki jo je ta nova okoliščina prinesla, je splavala mimo.

In kaj je pravzaprav narobe z načrtovanjem:

• Svet je veliko bolj kompleksen in se veliko hitreje spreminja.
• Sprememb ne moremo natančno predvideti, lahko jih le napovemo določeno verjetnostjo.

Eisenhower je nekoč rekel: Načrti so brez pomena, načrtovanje je neprecenljivo. Sam sem prepričan, da je potrebno načrtovati. Potreben je proces, kjer  pridemo blizu skupaj, prepoznamo situacijo in se prepoznamo kot ljudje, ki smo v tej situaciji. Poleg procesa so pomembni tudi rezultati – postavljeni cilji. Mora nam biti jasno, k čemu težimo. A pomembno je tudi, da ne vztrajamo trmasto pri postavljenih načrtih. Tako rekoč vsak dan moramo biti odprti za sprememb in odprti za to, da se odzovemo na porajajočo se prihodnost. V veliki meri lahko to rešimo z rednimi pogovori v timu ključnih ljudi in z odprtostjo za spremembe. V duhu odprtega prostora moramo biti sposobni reči: Karkoli se zgodi, je edina stvar, ki se je lahko zgodila. Naslednja stvar, ki se zgodi pa je naš odziv na to. Odziv mora biti seveda fleksibilen Tisto, kar se je zgodilo, lahko v veliki meri vpliva na naše načrte. Načrtovanje ne sme biti le strogo racionalen proces, ampk tudi in morda v veliki meri intuitiven.

Drucker priporoča, da podjetje vsakih 6 do 12 mesecev načrtno išče spremembe – okna priložnosti:

• nepričakovani uspehi ali neuspehi organizacije in njenih tekmecev,
• neskladja zlasti v proizvodnih in distribucijskih procesih ter vedenju potrošnikov,
  procesne potrebe,
• spremembe v strukturi industrije in trga,
• demografske spremne,
• vsebinske spremembe in spremembe v miselnosti,
• novo znanje.

Jasno je,da nobeno načrtovanje ne more natančno predvideti vseh teh dejavnikov. Smiselno in potrebno pa je,da jih sproti prepoznavamo in se nanje odzivamo.

Ko razmišljam, kako zastaviti proces načrtovanja, se mi kot dobra kaže naslednja pot:

1. Dolgoročno načrtuj. Pri načrtovanju uporablja tudi scenarije prihodnosti. Zavedaj se,  da ti načrti niso zacementirani.
2. Imej odprt prostor za učenje in v ta prostor vključuj vse ključne osebe.
3. Uporabljaj načela odprtega prostora.
   • Kdorkoli pride, je prava oseba.
   • Ko se nekaj začne, je ravno pravi čas za začetek.
   • Karkoli se zgodi, je edina stvar, ki se je lahko zgodila.
   • Ko je konec, je konec.
4. Uči se iz porajajoče se prihodnosti
   
   • Opazuj, opazuj, opazuj. (idividualno ali v skupini – odvisno od narave izziva)
   • Reflektiraj, meditiraj.
   • Deluj v trenutku
5. Prilagajaj cilje in dejavnosti spremenjenim razmeram, potrebam in porajajoči se prihodnosti.

Vse skupaj deluje precej spremenljivo in kaotično in takšno tudi dejansko je. A tudi svet je tak. Če presojamo po kriterijih negotovosti, je življenje videti nekoliko boljše. Če presojate po kriterijih gotovosti, je videti depresivno, pravita avtorja Funky Businessa. Načrtovanje in togo sledenje temu napravi življenje za nas praktično nemogoče. Natančno določeni načrti za nepredvidljive stvari so lahko katastrofa.

Bolj kot natančni plesni koreografiji je vse skupaj podobno plesu  para v katerem je eden zelo izkušen in drugi ne. Tisti neizkušeni, kar naprej spreminja korake in slog, izkušeni pa temu sledi, ga neopazno vodi in usmerja in za zunanjega opazovalca se kaže slika usklajene plesne točke.

No Comments »

Pršenji teden smo rodili hčerko. Mariborska porodnišnica ima Unicefov certifikat (ali nek podoben izraz) novorojencem prijazne porodnišnice. Gre predvsem za podporo dojenju. In neverjetno tudi po drugem rojstvu je moja žena komaj čakala, da zapusti porodnišnico. Tam je vsa napeta in pod stresom – doma pa se vse čudežno uredi. Saj so načeloma vsi prijazni in korektni – dokler je vse v redu. Ko pa je nekaj težav z dojenjem in ko telesna teža otroka začne preveč padati, pa mu kar potisnejo v usta flašo z cucljem. Na materinski šoli pa za sveto ponavljajo, da culji škodijo dojenju in da v nujnih primerih uporabljajo za dohranjevanje brizge.

Problem je tudi v tem, da je porod čustveno precej močno dejanje in marsikatera ženska ne more po tem dogodku racionalno izražati svojih zahtev in pričakovanj. Pojavi se začaran krog: Če ne bomo dobro dojili, bo teža preveč padla in bo treba dodajati, če bo teža kljub vsemu preveč padal, bo otrok in z njim mati ostal še kakšen dan. Zaradi strahu ob podaljšanem bivanju v porodnišnici seveda mleko teče slabše.

Da ne bo nastala čudni in popačena slika, še enkrat ponavljam: osebje v porodnišnici je korektno in hoče dobro.

Kaj jim pa manjka do odličnosti?

• Deklaracije niso prešle v kulturo.
• Osebje ne pozna občutkov njihovih strank – porodnic.
• Porodnice ne poznajo občutkov osebja  in težav s katerimi se soočajo.

Mimo zavedanja kulture ne moremo spremeniti organizacije.

Mariborski porodnišnici ponujam brezplačno delavnico za naslovom: Prijazna porodnišnica: od dobrega k odličnemu. Delavnico si predstavljam, kot prostor srečanja med osebjem in nekdanjimi uporabnicami – porodnicami.

1. V prvi fazi si delijo občutke in zgodbe, ki so jih doživeli v porodnišnici oz. jih neprestano doživljajo. Poudarek te faze je na empatičnem poslušanju.
2. V drugi poskušajo prepoznati in razumeti občutke drugih udeležencev. Pri tem poglabljanju so pozorni na stvari, ki se rojevajo. Prepoznavajo ideje oz. predloge.
3. Posamezne predloge poskušajo razviti in izdelati prototipe. Iz izdelave prototipov se učijo in razvijejo sistem drugačnega delovanje.

Dejansko manjkajo tej porodnišnici malenkosti, ki pa so začimba. Odlična neslana juha, ne vzbuja teka. In moja žena pravi, da ne bo več šla v mariborsko porodnišnico. Zakaj bi zaradi teh drobnih a pomembnih malenkosti povzročali strankam občutke nezadovoljstva. 

Morda pa bi žena šla zopet roditi v mariborsko porodnišnico, če bi preko takšne ali podobne delavnice porodnice (stranke) in osebje stopili bliže drug k drugemu.

Verjetno je podobno tudi na drugih oddelkih in verjetno je podobno marsikje, kjer so stranke in izvajalci v medsebojnem odnosu – torej praktično  povsod.

2 Comments »

Se kdaj znajdete pred problemom, za katerega velja:

• Rešitev problema je nepoznana
• Problem je nejasno opredeljen.
• Ne vemo, kdo so deležniki.

Gre za problem, ki se še ni nikoli pojavi, nima zgodovine, ne obstajajo primeri dobrih praks, iz katerih bi se učili. V pravniškem žargonu bi rekli, da gre za precendens. Morda razvijate novo popolnoma drugačno storitev, se odločate za nov poslovni model ali na osebni ravni začenjate novo kariero na področju, ki je še popolnoma nerazvito. Opornih točk ni. Če začnemo uporabljati vzorce in navade iz preteklosti, potem bomo prišli do že poznanih in obstoječih rešitev in oblik. Teorija U - učenje iz porajajoče se prihodnosti, nam pomaga pri ukvarjanju z novimi izzivi, ki nimajo preteklosti.  O tem bom v torek  16. oktobra govoril na Študentski areni. To blogovsko razmišljanje  bo tudi osnova za  predstavitev.

Temeljni problem je, da ne znamo videti stvari. Ne prepoznamo tisto, kar vidimo. Kaj nam pomaga bolje videti?

• Razjasnimo vprašanje in namen.
• Pomaknimo se v bistvo stvari
• Odložimo sodbe in se povežimo s čudenjem.

Zadnja točka je ključna. Sodbe vedno izhajajo iz starih vzorcev in navad. Stari vzorci in navade seveda niso za odpis. V rutinskih in poznanih situacijah nam pomagajo pri hitrih odzivih. Na žalost pa se vklopijo tudi takrat, ko je situacija popolnoma nova. Usmerjajo nas v rutinski odziv, v rutinsko sodbo. Na ta način pogosto spregledamo bistvo stvari in enkratnost trenutka. Sodbe moramo odložiti in preklopiti na čudenje. Razviti neskončno čudenje, je pravi izziv. Nekaj, kar je malim otrokom popolnoma jasno in počno vsak trenutek. Čudenje omogoča odprtost in omogoča videti priložnosti.  To je torej prvi korak učenja iz porajajoče se prihodnosti.

In ne videti oz ne prepoznati, kar vidiš, je prva ovira pri tem učenju. Ostale ovire so naslednje:

• Ne poveš, kar misliš.
• Ne delaš, kar govoriš.
• Ne vidiš, kar delaš.

Vse te ovire se neprestano pojavljajo v vsakdanjem soočanju s problemi. Nekateri se jim že spontano lahko bolj uspešno izogibajo, vsi pa lahko razvijemo sistematičen način soočanja s prihodnostjo. Vsak je lahko sam svoj vedeževalec z veliko večjo verjetnostjo prepoznavanja lastne prihodnosti kot pa je prepoznavanje v kristalni krogli.

No Comments »

Skupina managerjev nekega podjetja sedi v seminarski sobi in niza probleme, ki jih pestijo. Kažejo se temeljni problemi upravljanja, a v ozadju je tudi vprašanje, ali delamo prave stvari. Kot eden izmed skupnih imenovalcev problemov se pokažejo  odnosi. Že sam pogovor med njimi je vrgel semena rešitev.  

Ali je pridobivanje znanj upravljanja podjetja edino področje managerjevega profesionalnega razvoja? Prav gotovo ne. To da slutiti že zgornja zgodba.  MBA programi pa že s svojim poimenovanjem kažejo na ozkost izvora ; Master of bussines administration – magister poslovne administracije. Tudi če administracijo prevedemo z upravljanjem, ne zveni bistveno bolj široko.  Različne ustanove, ki se ukvarjajo z usposabljanji za managerje in  tudi uveljavljene MBA šole vedno bolj posegajo na področja, ki bistveno presegajo področje administracije. V usposabljanje vključujejo golf, umetnost in še kaj. Vse to razširi programirani način delovanja managerjev, ki v današnjem času hitrih sprememb ne more in ne sme biti edina pot njihovega delovanja.

Managerske vloge ali popolnega managerja ni

Po Adizesu obstajajo 4 managerske vloge. Proizvajalec, Administrator, podjEtnik (Enterprener), in Integrator. Proizvajalec proizvaja rezultate oz. tisto, kar je poslanstvo organizacije. Skrbi za njeno kratkoročno uspešnost. Administrator odgovarja na vprašanje kako. Pravilniki, navodila, zapisi procesov – s tem se ukvarja in skrbi za kratkoročno učinkovitost organizacije. Podjetnik skrbi za to, kaj naj organizacija dela danes, da bo uspešna jutri. Razvija ideja in prevzema tveganje za njihovo uresničitev ter skrbi za dolgoročno uspešnost organizacije Integrator skrbi za odnose in povezuje organizacijo v celoto. Na ta način prispeva k njeni dolgoročni učinkovitosti.Nobeden posameznik ne mora  odlično izvajati vseh štirih vlog, lahko pa to počne tim. Manager mora imeti dobro razvito vsaj eno vlogo in pri ostalih dosegati vsaj minimalni prag. (Adizes, 2004).

Pri svojem profesionalnem razvoju mora manager razvijati vse te 4 vloge.

Programiranje managerja

Vlogi proizvajalca in administratorja sta tipično programabilni. Managerja se da na določen način natrenirati oz. ga programirati, da bo v danem trenutku uspešno in učinkovito proizvajal rezultate. A to ni vedno dovolj. To pravzaprav nikoli ni dovolj. Adizes pravi: »Mnogi poslovneži delajo napake, ko se odzivajo na programirani način, da bi spremenili situacije, ki zahtevajo nov pristop.« (Adizes, 1985, 157)  Veliko situacij v organizaciji zahteva nove pristope.  Večina mangerskih usposabljanj pa ponuja predvsem programiranje. Prodaja znanja in uči veščine. Ustvarjalnosti, inovativnosti in prevzema tveganja v pravem trenutku, kar mora narediti podjetnik  ter povezovanja ljudi v celoto, kar je naloga integracije, se ne da programirati. Poglejmo si nekaj pristopov, ki omogočajo razvoj mangerja na neprogramabilnih področjih.

Continue Reading »

No Comments »

O prihodnosti ne moremo razmišljati takrat, ko se nek problem zgodi. Takrat je prepozno in takrat seveda razmišljamo o sedanjosti. Razmišljanje o prihodnosti pomeni razmišljanje o izzivih, potrebah, priložnostih in problemih, ki jih še ni ali pa še vsaj z vso silo ne tkajo na vrata. Razmišljanje o prihodnosti nam pomaga, da se na to pripravimo in velikokrat lahko prihodnost celo sooblikujemo. Tega se moramo lotiti na vsaj malo sistematičen način.

Razmišljanje o prihodnosti ni nekaj, kar nam je prirojeno za vsa področja. Sam na primer neprestano razmišljam o prihodnosti svojega podjetja. Moja žena pa pravi, da premalo razmišljam o družinski prihodnosti, prihodnosti našega domovanja. In ima prav. O tem nikoli ne začnem spontano razmišljati. Domača hiše bi se mi morda celo lahko podrla na glavo. Se pa seveda zavedam, da je potrebno predvidevati nekatere stvari in se pripraviti na prihodnost.

Skozi analogijo s to domačo družinsko situacijo poskušamo postaviti nekaj korakov razmišljanja o prihodnosti za podjetja, druge organizacije pa tudi za posameznike.

• 1. korak: Zavedati se moramo pomembnosti razmišljanja o prihodnosti.
• 2. korak: O prihodnosti moramo načrtno in sistematično razmišljati. Ni dovolj prepustiti se spontanim prebliskom in navdihom. Na ta način bomo nekatere stvari spravili pod streho, ostale pa se nam bodo porušile oz. zgrnile na glavo. Razmišljanje o prihodnosti moramo torej načrtovati in postaviti določene naloge, ki nas skozi to razmišljanje vodijo.
• 3. korak: Poznati oz. naučiti se moramo orodij za razmišljanje o prihodnosti. O dveh takšnih orodjih sem že pisal. To sta scenariji prihodnosti in voditeljski laboratorij prihodnosti .
• 4. korak: Orodja razmišljanja o prihodnosti uporabimo. Pri scenarijih prihodnosti,  se ob ključnih elementih (spremenljivkah) vprašamo ‘kaj če?’ V transportnem podjetju bi se npr. vprašali: Kaj če se gorivo podraži za 40 %?. Na podlagi te spremenljivke izdelajo scenarij, ki podjetju pomaga pravilno reagirati, če do takšne realne situacije pride. Ob tem razmisleku pa lahko dobimo kakšno konkretno idejo, ki jo uporabimo takoj ter na ta način prihodnost sooblikujemo. Nekatera druga orodja pa nam bolj neposredno pomagajo prihodnost oblikovati. Preko njih prepoznavamo porajajočo se prihodnost in z njo eksperimentiramo. Dobimo ideje, ki jih uporabimo že danes in to pogosto pripomore k preboju.
  Za to potrebujemo različne delavnice, kjer so ključni zaposleni vzpodbujeni in usmerjeni v razmišljanje ter izdelavo scenarijev prihodnosti, prepoznavanje porajajoče se prihodnosti in podobno.
• 5. korak: Ugotovitve oz. možne akcije vključimo v strategijo oz. na podlagi teh ugotovitev strategijo spremenimo.

Razmišljanje o prihodnosti nam pomaga, da konkretne in potrebne aktivnosti naredimo takrat, ko še ni nujno. Transportno podjetje iz gornjega primera, se lahko že sedaj začne pripravljati na podražitve goriva. Z različnimi metodami ustvarjalnega mišljenja. Išče konkretne alternative. Morda se odloči, da bodo nabavljali hibridna vozila, morda pridejo še do česa bolj nenavadnega. Š si npr postavijo vprašaje, kaj če se gorivo podraži za 10x, potem konvencionalne rešitve odpadejo. Če najdemo konkreten odgovor na ta ‘kaj če’, to pomeni preboj za podjetje in to pomeni oblikovanje prihodnosti. Možen odgovor za to transportno podjetje bi bil, da se ne bodo več neposredno ukvarjali s transportom, ampak bodo iskali najugodnejše kombinacije transporta za stranke. Skratka trgovali bodo z informacijami.

Ste sposobni takšnega preloma? Neko kitajsko podjetje je začelo s proizvodnjo zobne paste, nato so delali embalažo za zobno pasto, kasneje polnilne linije za zobno pasto, danes pa se ukvarjajo s promocijo zdravja.

Tudi v osebnem življenju lahko uporabimo teh pet korakov. Precej uporabno in potrebno je to narediti pri načrtovanju lastne kariere. Preprosto vprašanje ‘Kaj če moje podjetje propade?’ lahko ponudi zanimive odgovore, nam pomaga, da se na kaj takšnega pripravimo in nas enostavno usmeri v iskanje ustvarjalnih rešitev, ki jih lahko uporabimo že danes.

No Comments »

Izdelki , ki jih bomo delali jutri, so lahko bistveno drugačni od današnjih. Morda sploh ne bodo več izdelki, ampak bodo storitve.  Poslovni model v nekaterih podjetjih so bistveno drugačni ko je naš poslovni model. Posamezniki, skupine in podjetja delajo preboje. Zadnjih nekaj dni prebiram knjigo The Transformation. Case Studies, kjer je opisanih precej primerov prebojev, ki so jih podjetja naredila in tudi smernice, lahko priti do preboja.

Od primerov me je najbolj nagovorila ustanova Humanitas, ki ima domove za ostarele na Nizozemskem. No ja, temu še komaj lahko rečemo domovi za ostarele. Navzven so bolj podobni hotelskim kompleksom. Minimalna površina stanovanja je 70 kvadratnih metrov. Znotraj kompleksa so trgovine, restavracije, frizerski saloni.. Vse te stvari ponujajo kvalitetne storitve, tako da pritegnejo tudi ljudi od zunaj. Dom se torej močno odpira navzven in na ta način ustvarja pestrost tudi za stranke doma. Ljudje, ki v domu bivajo so namreč tudi formalno poimenovani stranke.Posledično so uveljavili ‘da’ kulturo. V osnovi je vse mogoče. Če želi imeti stanovalec 5 mačk v stanovanju je tudi to mogoče. Če bi bival izven na svojem domu, bi jih lahko imel, zakaj ne tukaj. Starejši obdržijo svoje prvotno stanovanje ves čas. Dopolnjujejo se le nekateri elementi, ki omogočajo večjo potrebno oskrbo. Zelo se vzpodbuja, da starejši naredijo kolikor morejo, si tudi pomagajo med seboj in vključujejo prostovoljce. Borijo se proti kakršnikoli kulturi inštitucije. Cilj Humanitasa ni ločitev od ostalega sveta, ampak ponovna reintegracija starejših ljudi v družbeno življenje. Stvari so res lahko bistveno drugačne.

Gre za drugačno paradigmo managementa – za prebojni management. Za to pa so potrebni vizionarski voditelji.

Naslednjih 8 načel vizionarkega vodenja omogočajo preboj:

1. Vizionarski voditelj mora opazovati s strani, kar ga vodi k osebnemu zaznavanju sprememb v družbenih vrednotah s stališča zunanjega opazovalca. Hans Becker, ki je začel preboj v Humanitasu, je dejansko prišel od zunaj. Seveda pa lahko z dovolj discipline in širine tak zunanji vpogled dobi tudi nekdo iz organizacije.
2. Če se pojavi odpor, se ne sme nikoli predati. Odpor mora iztisniti s pomočjo zunanjega pritiska in notranjega vodenja. Vizionarski voditelji pogosto usmerjajo svoje ideje navzven in se potem kot odboj vrnejo v organizacijo. Ta način je pogosto bolj učinkovit.
3. Transformacija se začne s simboličnim prelomom starega tradicionalnega sistema. Voditelj na ta način vnese kaos v organizacijo. V Humanitasu so porušili stare stavbe in zgradili nove.
4. Smer transformacije je nakazana s simbolično podobo in s simboličnim obnašanjem vizionarskega voditelja. Simbolična podoba se lahko kaže v arhitekturi, opremljenosti pisarn, v oblačilih zaposlenih in voditelja. Simbolično obnašanje voditelja predstavljajo močna simbolna dejanja, ki razodevajo bistvo transformacije. Voditeljeva prisotnost na sestanku skupine za novi projekt je npr. izjemno močno simbolno dejanje.
5. Hitra vzpostavitev novega fizičnega, organizacijskega  in sistema obnašanja, je ključna. za uspešno transformacijo. Na fizičnem nivoju so to nove stavbe, nova razporeditev in oprema prostorov,…; na organizacijskem nivoju je to lahko tesna povezanost s strankami, vključevanje razširjene družine v Humanitasu,…;  na nivoju obnašanja je to ‘da’ kultura v Humanitasu, samovodeni delovni timi, …
6. Edino resnični voditelji sprememb lahko omogočijo transformacijo. Vizionarski voditelj potrebuje sodelavce. Voditelji sprememb so tisti,  ki omogočijo realizacijo ideje.
7. Ustvari inovativni sistem za zagotavljanje povratne informacije o rezultatih.
8. Ustvari sistem za dnevno delovanje, ki vključuje novo delovno strukturo, nov pristop k človeškim sposobnostim in aktivnosti za izboljševanje.

Seveda je transformacija oziroma preboj možen na vseh področjih: v proizvodnji usposabljanju, zdravstvu, storitvah… Ne glede na težaven položaj panoge, ne glede na konkurenco iz Kitajske, Indije ali ZDA. Potrebna je le ena malenkost – vizionarski voditelj.

5 Comments »

Tri žrtve prometne nesreče na železniškem prehodu Cirkovce sem precej dobro poznal. V vrsti petnajstih žrtev v nekaj letih, se me je ta nesreča najbolj dotaknila. Vprašanje, ki se mi postavlja: Je 15 mrtvih dovolj, da se bo nekaj spremenilo? So mrtvi že sami po sebi dovolj, ali se mora zgoditi še kaj? Kakšni so načini, s katerimi dosežemo potrebne spremembe v družbi ali organizaciji.

V Cirkovcah je očitno 15 žrtev dovolj. Prehod je trenutno zaprt in v enem mesecu bo dobil zapornice. V Bosni je bilo potrebno nekaj deset tisoč ali celo sto tisoč žrtev. V Darfurju gredo te številke še višje. V milejših oblikah pa padajo žrtve tudi v manjših organizacijah in podjetjih. Ne gre vedno za smrtne žrtve, a narave problema to bistveno ne spremni.

Kaj torej pripelje do spremembe. Nekaj možnih sprožilcev sprememb:

1. Dovolj veliko število mrtvih
2. Umreti morajo pravi ljudje (če so žrtve bližnji od odgovornih ljudi)
3. Problem mora biti medijsko dovolj izpostavljen
4. Nikoli ne dvomi o tem, da lahko mala skupina čutečih ljudi spreminja svet. Resnično je to edini način spreminjanja. Margaret Mead
5. Predani voditelj, ki verjame v potrebnost spremembe.
6. Veliko pravilnih malih dogodkov lahko na dolgi rok pripelje do velike želene spremembe.

To morda zveni rahlo cinično, a resnica se skriva znotraj tega. Več kot je teh dejavnikov prisotno, hitreje bo prišlo do spremembe. Najpomembnejša pa je prav gotovo mala skupina čutečih ljudi. Če le ta obstaja, in začne delovati pravi čas, lahko morda pridemo skozi tudi brez smrtnih žrtev. Morda torej niso potrebni mrtvi, da se nekaj spremni, so pa prav gotovo potrebne žrtve. In potrebno je ustvariti serijo pravih majhnih dogodkov, ki pripeljejo do želene spremembe. In na začetku je potreben nekdo, ki verjame v idejo in za sabo potegne vsaj nekaj ljudi.

No Comments »

Po določenih ekonomskih kazalcih je Slovenija uspešna država. V tej uspešnosti pa ni videti drugačnosti v primerjavi z drugimi državami in ni videti, da bi vedeli kam hočemo in bi temu jasno sledili. Bolj intuitivno kot pa sistematično sem prepoznal 7 ključnih izzivov za prihodnost Slovenije. O večini izmed njih sem v posameznih prispevkih že pisal. To kar pa sledi je zgoščen opis sedmih ključnih točk.

1. Sodelovanje

V Sloveniji ne znamo sodelovati. Ni vzajemnega zaupanja in spoštovanja, ki je predpogoj za sodelovanje in tudi manjka tehničnih znanj, ki sodelovanje olajšajo. Vedno se nam zdi, da ima drugi nekaj za bregom, če nam ponudi sodelovanje. Seveda ima razlog, da nekaj od sodelovanja dobi. Bistveno pa je, stvari zastaviti tako, da dobivata obe strani. Dobra stran evropskih razpisov je, da zahtevajo sodelovanje in s tem na nek način privzgajajo to prepotrebno lastnost. Upam tudi, da se bo s povečanjem projektnega dela v šolah premaknilo kaj pri sami vzgoji za sodelovanje že v otroštvu in mladosti.

Zavest o sodelovanju je potrebna tudi med zaposlenimi, mnangementom in lastniki. Tukaj so še ogromni neodkriti prostori.

Velike spremembe zahteva sodelovanje med različnimi političnimi opcijam, še posebej pri uresničevanju skupne vizije.

Problem staranja prebivalstva prav tako ni le problem pokojnin, ampak tudi problem sodelovanja med generacijami. 

2. Vizija prihodnosti

Manjka nam vizija prihodnosti – in to deljena vizija, vizija, ki bi jo skupaj ustvarili, jo vsi poznali in jo živeli.  Kaj nam pomagajo vladne strategije, če jih ljudje ne poznajo.

Izziv je torej začeti proces, ki vključi kar največ ljudi pri odkrivanju in pisanju vizije Slovenije. Glede na majhnost Slovenije si lahko privoščimo vključiti večino prebivalcev. Če ljudje vizijo ustvarjajo, potem tudi odločno gredo proti njej.

Povezani prispevki:
Za kom gredo lipicanci

Continue Reading »