Image via Wikipedia

Včeraj sva si s Polono v kinu ogledala Robina Hooda. Dobra zgodba z morda malo preveč klanja in hrupa. Vsekakor pa me je potegnila -  še posebej zato, ker je toliko drugačen od drugih Robinov Hoodov in ker prinaša bistveno več tistega, kar ni mogoče videti neposredno. Robin Hood Ridley Scott je film o voditeljstvu in DA je: je tudi film o Sloveniji.

Roobin Hood v začetku niti ni voditelj in neki posebni junak. Je navaden vojak v vojski Riharda Levjesrčnega, ki se vrača iz Palestine. Je pa pogumen in upa povedati resnico. In je iskalec. Rahlo skrivnosten in ne posebej zgovoren napis na meču, ki ga prejme od umirajočega viteza vzpodbudi v njem iskanje.

Skozi obljubo vitezu, da bo meč nesel njegovemu očetu in skozi iskanje pomena skrivnostnega napisa v Robinu Hoodu zori voditelj. In šele ko odkrije svoje najgloblje korenine -  ko napravi duhovno potovanje – je krog sklenjen. Voditelj je rojen.

Robin ne ve, kaj mora narediti in kaj bo res naredil. Prepušča se trenutni intuiciji in deluje, ko je čas pravi. Začne pri sebi, nadaljuje na lokalnem nivoju in počasi se območje njegovega vpliva veča in naenkrat postane dejanski voditelj angleške vojske.

Robin Hood združuje, povezuje in vključuje. Najprej poveže nekaj svojih sotrpinov – vojakov. Vključi vaškega župnika, se pusti vključiti v družino umrlega viteza in na koncu poveže grofe, ki so že skoraj zakorakali v boj proti svojemu kralju. Poveže jih v boj proti sovražniku, ki napada državo.

Rihard Levjesrčni zna prepoznavati junake in iskrenost ter resnico. Resnice pa ne zmore prenesti. Pravzaprav je rahlo napihnjeni “ven se metač”, ki nima vizije. Pomembne so mu trenutne zmage.

Kralj John je “otrok”. Ne prenese kritike, nasede pa tistim, ki mu laskajo. Z davki, ki jih večina ne zmore, stisne od vojn izčrpane grofe. Kakšne druge možnosti kot to, ne vidi. Na vsak način priti do davkov, se mu zdi najhitrejša pot. In to pot, ki posebej poudari njegovo kraljevsko moč.

V neme trenutku John zablesti. Zmore biti kralj kot simbolna podoba, ki pokaže ljudstvu, kaj naj naredi. In zmore sprejeti nasvet, tam, kjer je šibak.  A ta zgodba je kratka. Ne prenese drugih junakov in ne prenese tega, da bi se odpovedal delu svoje moči in bi jo prenese na druge. Ne prenese svobodnih ljudi. In ne drži dane besede. Naredi samo tisto, kar mu trenutno ustreza.

In kje je tukaj Slovenija in njeno voditeljstvo? V vsakem stavku. Le da zaenkrat še ni voditelja, ki bi skozi svoje duhovno potovanje dozorel in bi znal povezati ljudi.

Pravi, da je način, kako začeti z dialogom v neki skupini, z govorjenjem o dialogu. Ne zdi se mu pametno začeti s skupino, dokler ljudje ne osvojijo vsaj malo pomena in načina dialoga.
Dialog napravi tok pomena dostopen vsej skupini, tako da se lahko pojavi neko novo razumevanje. To je v nasprotju z diskusijo, ki je usmerjena v deljenje in ‘lomljenje’ stvari. Diskusija izpostavlja idejo analize, kjer vsak predstavi svoj pogled na stvar.
V dialogu nihče ne poskuša zmagati. Zmagajo vsi, če nihče ne zmaga. Ne igramo igre drug proti drugemu, ampak drug z drugim.

Dialog in mišljenje

Pomembno je dojeti, da so različna mnenja rezultat preteklih misli: vseh izkušenj, vsega, kar so ljudje rekli in kar niso. S temi mnenji se poistovetimo in jih branimo in mnenja imajo težnjo, da jih dojamemo kot resnico. Misli proizvajajo rezultate, ampak misli tudi pravijo, da tega ne počnejo. Težava je, da so nekateri od teh rezultatov razumljeni kot zelo pomembni in vredni. Posebej močno je kolektivno deljeno mnenje in individualne misli so v večini primerov rezultat kolektivnega mišljenja in interakcije z ostalimi ljudmi.

Dialog je resnično usmerjen v odkrivanje celotnega miselnega procesa in spreminjanje načina, kako se ta miselni proces kolektivno pojavlja.
Ljudje v skupini so lahko zelo vljudni in se izogibajo vsega, kar bi lahko privedlo do težav. Ko pa število ljudi naraste na približno 20, predstavlja to skoraj mikrokozmos celotne družbe in vprašanja kolektivnega deljenega mišljenja (kulture) začnejo prihajati ven.
Če začnejo ljudje razmišljati koherentno (usmerjeno) ima lahko to izjemno moč. In koherentno mora biti ne la na nivoju, ki ga prepoznamo, ampak tudi na tacitnem  (skritem) nivoju, ki ga lahko samo megleno čutimo.
Dialog lahko deluje brez voditeljev in brez dnevnega reda. Seveda se pojavi strah pri takšnem načinu. In če pri takšnem načinu vztrajamo uro ali dve, preidemo preko tega in lahko govorimo bolj svobodno.
V dialoški skupini se o ničemer ne odločamo, kaj bomo naredili. To je bistveno, sicer nismo svobodni. Potrebujemo prostor, kjer nismo obvezani narediti ničesar in ne priti do kakršnegakoli zaključka. V dialogu tudi ne poskusimo ničesar akumulirati. Kozarec mora ostati prazen.

Zadržanje predpostavk

Ljudje prinesejo s sabo predpostavke in na srečanjih pridejo ven. Cilj je, da predpostavkam niti verjamemo niti jim ne verjamemo in jih ne sodimo ne kot dobre ne kot slabe. Prekinem pa reakcije in morebitne razžalitve in zamere, ki bi se lahko pojavile. Tako celotna skupina postane ogledalo za vsako osebo. Opaziti moramo povezavo med tokom misli v dialogu, telesnimi občutki in čustvi. Skupine znotraj so lahko polarizirane. Ničesar nočemo spreminjati, ampak se samo zavedati. Na tak način lahko opazimo podobnosti s težavami znotraj samega sebe.
Potrebe ustvarjajo močne impulze. In če ljudje čutijo, da je nekaj res potrebno bodo šli tudi proti instinktom samoohranitve.

Na nek način zveni vse to kot znanstvena fantastika. A sam imam konkretne izkušnje moderacijske metode odprti prostor, ki vključuje večino teh smernic in na koncu tudi lahko daje opazne rezultate. Tudi tukaj gre za samoorganiziranje, delovanje brez vodenja. In deluje.

V nekem trenutku lahko dobimo vpogled, da vsi počnemo isto – vztrajamo pri absolutnih potrebah lastnih idej. Lahko rečejo: Morda pa to ni absolutno potrebno. V nekem trenutku postane vse lažje in odpre prostor za ustvarjalnost.

• strateški pogled
• razmišljanje in oblikovanje
• vizionarstvo
• obvladovanje sprememb
• ustvarjalnost in inovativnost
• razvoj človeškega kapitala

Ob vsem tem se zapiše precej pomembno ugotovitev: Slabi zdravniki ne poslušajo, dobri zdravniki poslušajo. Zelo veliko stroškov dragih zdravstvenih postopkov bi lahko zmanjšali, če bi zdravniki bolj poslušali paciente.

Že samo poslušanje in empatija  sta zdravilni. Ob poslušanju pa imajo zdravniki dobre možnosti, da ugotovijo, kaj je res narobe in kaj res potrebuje pacient. Zelo pogosto potrebuje samo poslušanje in pozornost.

Pravzaprav ne razumem, kako v zdravstvu ne dajo več pozornosti temu in spomnim se arogance slovenskega zdravnika, ki je rekel nekaj v stilu  tega, da on ni zato, da bi tolažil ljudi. Ali sta poslušanje in empatija res nekaj, kar je izpod časti velikemu številu zdravnikov. To oboje seveda ni znamenje velike zunanje moči.

A si lahko zamislite zdravstveno reformo, ki bi temeljila na poslušanju in empatiji zdravnikov. A bi Zavod za zdravstveno zavarovanje bil zmožen začeti kaj takega, ali pa seveda ministrstv0.

Druga asociacija pa prihaja iz šolstva.  Moj novi prijatelj Tomaž – Slovenec iz Avstralije -  ki je dolgo časa učil na srednji šoli v Perthu mi je povedal zanimivo ugotovitev, kako bi on nagradil dobre učitelje. Dal bi jim več svobode pri njihovemu delu.  Precej soli je v tem.

Dobri učitelji želijo dobro delati. Pogosto pa trčijo na meje sistema in birokracije. Kaj če bi dobri učitelji dobili tajnico, ki bi namesto njih urejala birokracijo. Razen tajnice so še druge možnosti. Gre pa predvsem zato, da imajo dobri učitelji dovolj prostora za ustvarjalnost.

V šolstvu predstavlja seveda velik potencial uvajanje IKT tehnologij in e-učenja . Tehnologija je prisotna in je že dovolj dobra. Uporabe pa je bistveno premalo in je zelo omejena. A to je že zgodba za drug prispevek.

Od lokalnega h globalnemu

Sam živi v Coloradu, v mestu Louiseville, v okraju, ki se mu reče Nighthawk Circle. V tem okraju je 48 družin. Povezuje jih spletna skupnost, kjer se obveščajo o aktualnih dogodkih in možnostih. Dogovarjajo se za skupinska pogajanja za nabavo novih izdelkov (oken, gorilnikov, …) ali pa za izvedbo storitev. Skupinska naročila so ugodna tudi za izvajalce in tako lahko dobijo precejšen popust na ceno, ki bi veljala za individualnega naročnika. Vsake toliko kdo organizira zabavo in povabi vse člane skupnosti. Preko kratkih predstavitev pa se prebivalci okraja tudi bolje spoznajo. To je še posebej dragoceno, če se v okraj kdo preseli na novo.

V naslednjih korakih je Les predstavil skupnost, ki povezuje prebivalce mesta Louisville, nato še skupnost na nivoju zvezne države Colorado in potem na nivoju ZDA, ki pa že presega meje države in gre globalno.

Na najbolj lokalnem nivoju skupnosti v okraju so najbolj temeljne in konkreten potrebe in nudi najbolj jasne:

• prihranek denarja,
• dobri soseski odnosi,
• pretok informacij o stvareh, ki so za skupnost pomembne
• integracija vseh članov v skupnost.

Na tem lokalnem nivoju je vključeno v skupnost preko 90 % prebivalcev. Ob teh temeljnih potrebah se ljudje tudi učijo skupnostnega življenja in sodelovanje. Šele potem lahko gredo na nivo mesta, države, sveta, kjer ap so potrebe lahko precej bolj abstraktne in jih tudi manjšinske.

Misli lokalno

Pri delovanju na lokalnem nivoju je pač treba imeti v mislih konkretne lokalne potrebe. Zdi se mi smiselna primerjava z Maslowo hierarhijo vrednot. Najprej moramo zadovoljiti vrednote na lokalni ravni, da lahko gremo na višji nivo. In na tej lokalni ravne me nič ne briga in morda me tudi ne sme brigati globalna finančna kriza, revščina v Afriki ali celo brezposelnost v lastni državi. In to zame pomeni misliti lokalno. No dobro. Ne smemo pozabiti na etiko, ki presega lokalni nivo. Ne morem misliti lokalno in odpadke iz svojega lokalnega okolja metati  na sosedov (globalni) vrt.

In prav na tem predavanju se je zbralo sedem ljudi iz lokalnega okolja in me pozitivno presenetilo ter potrdilo v misli, da je veliko priložnosti in izzivov ter seveda potreb na tem lokalnem nivoju:

• ljudje imajo različna znanja in veščine, pripravljeni so jih deliti, drugi jih potrebujejo,
• starši potrebujejo aktivnosti in občasno varstvo za otroke,
• v dobi vseživljenjskega učenja potrebuje vsak nove vre znanja, ki jih lahko ustvarimo tudi v lokalnem okolju,
• veliko kvalitetne hrane pridelamo v lokalnem okolju in vsak seveda ne more pridelati vsega, lahko pa si tako ali drugače izmenjamo.

Lokalno in globalno se prepletata

Na tem lokalnem predavanju je bil predavatelj iz ZDA in ena udeleženka je prijateljica z avtorico svetovnih uspešnic s področja vodenja in managementa. Kaj vse lahko nastane iz tega? Kdo ve. Lesu je bilo zelo zanimiva besedna zveza ‘from Fram’. In na nek način smo mi vsi iz Frama. We all are from Fram.

Kaj še manjka? Deluj lokalno, seveda. Samo misliti lokalno pa res nima nobenega smisla. In s tem delovanjem na lokalnem nivoju v lokalni skupnosti moramo preiti od golega sprejemanja do vrednot, ustvarjanja novega ter evalvacije /vrednotenja, ki vodi v nove spremembe.

Če vam je prispevek všeč, se lahko naročite na prihodnje članke preko RSS.

“Človek je nespameten, zmeden, vase zagledan: nič zato, imej ga rad!

Ko delaš dobro, bodo rekli, da to počneš s sebičnimi nameni in zaradi koristi: nič zato, delaj dobro!

Ko uresničuješ svoje načrte, boš naletel na ljudi, ki te bodo pri tem ovirali: nič zato, uresniči jih!

Dobro, ki ga storiš, bo morda jutri pozabljeno: nič zato, stori dobro!

To, kar si zgradil, bo morda porušeno: nič zato, gradi!

Zaradi poštenosti in iskrenosti si ranljiv: nič zato, bodi pošten in iskren!

Ljudje, ki si jim pomagal, ti morda ne bodo hvaležni: nič zato, pomagaj jim!

Za ljudi narediš, čimveč moreš, pa te zasujejo s kamenjem: nič zato, stori čimveč moreš!”

Ni kaj. Dovolj noro in odštekano in predvsem dokazano v praksi.

Zappos

Kultura podjetja je njegova znamka

Tony na hitro opiše svojo pot od študenta preko soustanovitelja podjetja LinkExchange, ki ga zelo uspešno prodajo Microsoftu pa do vlagatelja in svetovalca ter kasneje direktorja Zapposa. Bistvo knjige pa je v opisu razvoja podjetja ter predvsem razvoja enkratne organizacijske kulture. A Hsieh zelo jasno poudari: Vaša organizacijska kultura je vaša znamka. Vzporedno z razvojem podjetja se je razvila edinstvena organizacijska kultura. Ravno ta kultura v največji meri prispeva k temu, da se uresničuje temeljno Zapposovo poslanstvo biti storitveno podjetje, ki ne prodaja čevljev, ampak dostavlja srečo in to s storitvami, ki vzbujajo vzdih „VOU“

Uporabniška storitev je fokus blagovne znamke

Tony Hsieh je v svoji prvi zaposlitvi in potem v lastnem podjetju Link Excahnge ugotovi, kako lahko stvari postanejo dolgočasne in brez smisla. Tudi to ga je vodilo k postopnemu oblikovanju Zapposove kulture. V ožjem vodstvu so namreč spoznali, da je njihova največja vizija zgraditi Zapoosovo znamko kot najboljšo uporabniško storitev. Uporabniška storitev je bila vedno pomembna pri Zapposu. Ko pa so jo postavili v srce blagovne znamke, so še le lahko naredili bistven korak naprej.

Ključne vrednote Zapposa

Lotili so se odkrivanja ključnih vrednot. Vse zaposlene so vprašali, kaj je Zapposova kultura. Iz tega je padlo 27 ključnih vrednot, ki so jih potem povezali in preoblikovali v 10. To je formalno definirana Zapposova kultura:

1. Dostavljanje VOU skozi storitev.
2. Prepoznavati in usmerjati spremembe
3. Ustvarjati zabavo in malo norosti.
4. Bodi pustolovski, ustvarjalen in odprtega duha.
5. Vzpodbujaj rast in učenje.
6. Gradi odprte in iskrene odnose skozi komunikacijo.
7. Naredi več z manj.
8. Bodi predan in zagnan.
9. Bodi skromen.

Zaposlovanje

In te vrednote v Zapposu res živijo. V knjigi je pri vsaki vrednoti vsaj ena zgodba zaposlenega, o tem, kaj mu ta vrednota pomeni in kako jo živi. Vrednote oz. kultura so toliko pomembne, da mora vsak kandidat za zaposlitev iti skozi dve siti:

1. Sito strokovnosti in
2. Sito skladnosti kulture

Zaposlijo le tiste, ki so tudi skladni s kulturo in ne le strokovni ter kompetentni. Po enem tednu vsakemu novo zaposlenemu ponudijo 2000 $, če gre vstran. Še tretje sito.

Leta 2002 ao imeli 32 mio $ prihodkov iz prodaje, kar je bilo štiri krat več kot leto prej.  Postavili pa so si notranji dolgoročni cil: 1 milijardo dolarjev iz prodaje do leta 2010. In to so tudi dosegli. V veliki meri gre zasluga vsem zaposlenim, ki imajo veliko svobodo pri oblikovanju presenečenj, v sprožijo VOU odziv pri strankah.

Naročanje in informiranje je možno tudi preko telefona. Najdaljši telefonski pogovor je trajal 6 ur. Ni se končal z nakupom. Zaposleni pa je imel svobodo, peljati ta pogovor v vsej njegovi dolžini.

Gre skratka za odlično knjigo, ki se bere kot napeta zgodba. Hkrati pa predstavlja neke vrste priročnik za oblikovanje odličnih storitev in za oblikovanje izjemne organizacijske kulture.

Za konec še nekaj zanimivih citatov iz knjige:

• Naša rast se je dogajala na način, da smo vrgli idejo proti zidu in videli, če se je prijela in potem smo improvizirali ter naredili, da se je zgodila.
• Ena najzanimivejših reči pri igranju pokra je bilo učenje, kako ne pomešati pravih odločitev z dobitki v posameznih igrah. Več o načelih pokra v povezavi s podjetništvom pa sem že pisal.
• Dogajajo se stvari, ki jih nikakor nismo mogli predvideti, ampak so rezultat odnosov, ki smo jih začeli 2 ali 3 let pred tem.
• Mislili smo, da če bomo postavili pravo kulturo, se bo potem oblikovanje naše znamke kot najboljše storitve za uporabnike zgodilo naravno in samo po sebi.
• Idealno želimo, da se vseh 10 vrednot odraža v vsem kar počnemo, vključno z odnosi med nami in našimi odnosi do strank, dobaviteljev ter poslovnih partnerjev.
• Za VOU se moramo diferencirati, kar pomeni, da moramo narediti nekaj malo nekonvencionalnega in inovativnega. Narediti moramo nekaj, kar presega pričakovano.

Kaj menite o tovrstni kulturi, VOU storitvah, … Drugi izvod moje knjige bom podaril enemu izmed avtorjev komentarja. Verjetno ga bom kar izžrebal. To je tudi namen tega drugega izvoda.

1. Najpomembnejša odločitev je izbira mize, pri kateri boš igral.
2. V redu je, da zamenjaš mizo, če ugotoviš, da je pri tej mizi pretežko zmagati.
3. Če je pri mizi preveč tekmecev (pa čeprav so neizkušeni), je težko zmagati, četudi si najboljši.
4. Deluj šibko, ko si močan in močno, ko si šibek. Vedi, kdaj blefirati.
5. Tvoja “znamka” je pomembna.
6. Pomagaj oblikovati zgodbe, ki jih ljudje govorijo o tebi.
7. Vedno bodi pripravljen na najslabši možni scenarij.
8. Igralec, ki nikoli ne zgubi igre, ni igralec, ki ima največ denarja na koncu.
9. Igralec, ki zmaga v največ igrah, ni igralec, ki ima največ denarja na koncu.
10. Igraj samo s tistim, kar si lahko privoščiš izgubiti.
11. Zapomni si, da je to igra na dolgi rok. Posamezne partije boš dobival in izgubljal, šteje pa tisto, kar se zgodi na dolgi rok.
12. Ne igraj iger, ki jih ne razumeš, pa čeprav ogromno ljudi služi denar z njimi.
13. Raziskuj igro, ko so vložki nizki.
14. Drži se svojih načel.
15. Svoj stil igre moraš prilagoditi čez noč, če se dinamika igre spremeni. Bodi fleksibilen.
16. Najbolj vzdržljivi in fokusirani igralci zmagujejo.
17. Diferenciraj se. Delaj nasprotno kot dela večina pri mizi.
18. Upanje ni dober načrt.
19. Usposabljaj se. Beri knjige in se uči od tistih, ki so to naredili pred tabo.
20. Bodi prijazen in gradi prijateljstva. Mala skupnost je to.

Izbira mize, igrati na dolgi rok, fokus, načrt, načela, učenje in deljenje z drugimi. To je to!

Foto: Flickr

A če bi Gandi in King delovala z logiko organizatorjev študentskih demonstracij, bi morda Indija še danes bila pod britansko upravo in Barak Obama seveda ne bi bil predsednik ZDA.

Skoraj popolnoma sem prepričan, da bi Gandi in King s svojima telesoma postavila blokado med nasilje in cilje tega nasilja. A pri njima je vse temeljilo na nenasilju in vsako nasilje bi bilo korak predaleč, ko bi bila pot nazaj praktično nemogoča. Onadva sta se seveda borila za svobodo.

Srednješolec, ki je bil včeraj pri nas in v sredo na demonstracijah je rekle, da je bilo “fajn” in kasneje priznal, da je tudi sam, kaj vrgel. In vsi iz njegove šole so bili tam.

Množične demonstracije so seveda zelo predvidljive: 1) če bo dovolj vzpodbude, če bodo v bližini pravi objekti in če bo prvi vrgel kamen, 2) potem bo vse postalo zelo nepredvidljivo. Organizator mora poskrbeti, da ne pride do prvega dela te vzročno-posledične verige.

Teorijo U lahko opišem z naslednjimi alinejami:

• metoda za reševanje kompleksnih izzivov,
• izključi logiko, vključi intuicijo,
• videti celoto, služiti celoti,
• učenje iz porajajoče se prihodnosti,
• delaj prototipe – zgodaj padi, hitro se uči,
• za osebno in skupinsko uporabo,
• izključi sodbe, cinizem in strah.

V sami predstavitvi pokažem potek in nekatere elemente teorije U.

Z udeleženci smo tudi izbrali njihov kompleksni izziv in, ki se je nanašal na osebni karierni razvoj in prišli predloga konkretnega prototipa. V podjetjih lahko na ta način pridejo do idej za novo izdelke in storitve, ki odgovarjajo na potrebe stranka, poiščejo rešitve za konkretne kompleksne probleme (Razvoj inovativne klime, povečanje prodaje, izboljšanje zadovoljstva zaposlenih,…). Metoda pa je tudi izjemno uporabna za reševanje izzivov v lokalnih in drugih skupnostih ali pa za iskanje rešitev konfliktnih izzivov.

Otroka prav dobro vesta, da je tisto, kar je bilo rečeno, potrebno narediti. To vedo tudi odrasli, ki so nekomu porejeni. In prav zato ponavljanje razvrednoti zahtevo. Razlogi so naslednji:

• Ko poveš enkrat, je odgovornost na strani tistega, ki je sporočilo prejel (otroka, odraslega)
• Ko neprestano ponavljaš zahtevo, je odgovornost na tvoji strani( nagovorjeni si misli, saj bo še enkrat povedal). Je podobno kot pri budilki, ko jo uspavamo, in čakamo, da  bo še enkrat pozvonila.
• Ponavljanje je tečno in nagovorjeni si vedno znova reče: Pa saj vem!

Da lahko uspešno povemo le enkrat, morajo biti izpolnjeni naslednji pogoji:

• Na voljo mora biti dovolj časa:
• Poznati in upoštevati moramo realne sposobnosti nagovorjenega.
• Če določenih potrebnih sposobnosti še ni, moramo računati na proces učenja. To pa zahteva svoj dodaten čas.
• Sami moramo biti mirni in tudi našega subjektivnega časa mora biti dovolj.
• In seveda: povemo le enkrat ter postavimo primeren mejnik (ko preverimo napredovanje)

In deluje.