Prihodnost in vodenje

Včeraj sem imel na Študentski areni predavanje z naslovom Učenje iz prihodnosti. Računalniška predstavitev dovolj dobro predstavi bistvene elemente. Nekaj besedila pa bo pomagalo bolje razumeti posamezne prosojnice.

Tukaj najdete predstavitev. 

Večino problemov rešujemo na osnovi minulih izkušenj. Če postavijo pred nas sistem dveh enačb z dvema neznankama, se bomo spomnili podobnih problemov, ki smo jih reševali in pobrskali po matematičnih priročnikih in učbenikih. Precej pomembnih problemov pa nima minulih izkušenj. Če se ob takšnih problemih prepustimo nalaganju vzorcev iz preteklosti in nalaganju navad bomo po bližnjici sicer prišli do nekega rezultata. A rezultat bo precej beden. To lepo predstavi naslednja zgodba. Mož se je odločil obesiti sliko. Imel je žeblje, ne pa tudi kladiva.  Odločil se je, da si kladivo izposodi pri sosedu. Hitro pa se spomni, kako mu je sosed včeraj neprijazno odzdravil. »Gotovo ima kaj proti meni, si misli.« V tem razmišljanju hodi proti sosedovi hiši. »Neprijazen je ta moj sosed. Verjetno mi sploh ne bo posodil kladiva«, nadaljuje svoje misli med hojo. Ob tem pride do vrat, pozvoni in si misli: »Zakaj sem sploh prišel? Kladiva sploh ne bom dobil.« Sosed odpre in naš mož zakriči vanj: »Obdrži vendar to svoje prekleto kladivo« se obrne in odide. Neprestano nalaganje vzorcev iz preteklosti je pripeljalo do tega, da slike ni mogel obesiti.

Ko se soočamo s problemi, moramo videti in dojeti celoto. Pri tem nas ovirajo glas sodb (GS), glas cinizma (GC) in glas strahu (GST). S sodbami lepimo nalepke ‘dobro’, ’slabo’,… Ko prehitro damo nalepko, tistega dejstva več ne poglabljamo. Stranka vpraša v podjetju, če izdelujejo poleg peči tudi sončna kolektorje. In zaposleni reče NE, pri sebi pa zamrmra, kaj si vendar te izmišljuje. Predlog je zadušen s sodbo. Pomembno je gledati in videti, kaj nam življenje ponuja. Zanimivi igralci – ljudje na posameznih področjih, nam lahko razširijo pogled. Z njimi smo lahko v dialogu: v živo, preko tega, kar so napisali, preko njihovega bloga. Sam npr. delam občasno intervjuje z zanimivimi ljudmi. Nekateri kraji imajo visok potencial za naše področje. Če jih načrtno obiščemo in ovrednotimo obisk, lahko zelo veliko dobimo.

Ob neuspešnem nalaganju vzorcev, se oglasi cinizem. Tega tako ali tako ne moremo narediti. Še nikoli nam ni uspelo kaj takega. Zelo močan je tudi glas strahu. Bojim se, da bodo stvari šel narobe. Bojim se najeti kredit, da bi razširili proizvodnjo še na sončne kolektorje.

Dejansko pa moramo stvari pustiti, da odidejo. Odložiti moramo bremena, ki so nebistvena. Gre za prehod skozi šivankino uho. Tako se je imenoval najožji vhod v jeruzalemskem obzidju. Kamela, ki je hotela skozi, je morala odložiti ves tovor.
Ko odložimo vse, kar ni bistveno, se podamo na prostor tišine. Pustimo, da se prihodnost pojavlja. Pustimo se čutenju prihodnosti, a smo hkrati prisotni v sedanjosti: PRIsotnost + ČUTENJE = PRIČUTENJE.

V nadaljevanju kristaliziramo namen. Jasno nam mora biti, kakšno prihodnost želimo ustvariti. Pri tem nam pomagajo pravi ljudje.

Pomembno je, da v nekem trenutku začnemo delati, da začnemo ustvarjati prototipe. Prototipi nam ponujajo povratne informacije, s katerimi lahko stvar izboljšujemo.
Pri sami izvedbi na koncu zaigramo na makro violino. Ko je violinist Miha Pogačnik prvič igral v katedrali v Chartresu, je njegova glasba zvenela prazno. Spoznal je, da v bistvo ne igra na svojo malo violino ampak mora igrati na veliko violino, katere del je tudi sama katedrala. Ko je to dojel, je njegova glasba polno zazvenela.

No Comments »

Se kdaj znajdete pred problemom, za katerega velja:

• Rešitev problema je nepoznana
• Problem je nejasno opredeljen.
• Ne vemo, kdo so deležniki.

Gre za problem, ki se še ni nikoli pojavi, nima zgodovine, ne obstajajo primeri dobrih praks, iz katerih bi se učili. V pravniškem žargonu bi rekli, da gre za precendens. Morda razvijate novo popolnoma drugačno storitev, se odločate za nov poslovni model ali na osebni ravni začenjate novo kariero na področju, ki je še popolnoma nerazvito. Opornih točk ni. Če začnemo uporabljati vzorce in navade iz preteklosti, potem bomo prišli do že poznanih in obstoječih rešitev in oblik. Teorija U - učenje iz porajajoče se prihodnosti, nam pomaga pri ukvarjanju z novimi izzivi, ki nimajo preteklosti.  O tem bom v torek  16. oktobra govoril na Študentski areni. To blogovsko razmišljanje  bo tudi osnova za  predstavitev.

Temeljni problem je, da ne znamo videti stvari. Ne prepoznamo tisto, kar vidimo. Kaj nam pomaga bolje videti?

• Razjasnimo vprašanje in namen.
• Pomaknimo se v bistvo stvari
• Odložimo sodbe in se povežimo s čudenjem.

Zadnja točka je ključna. Sodbe vedno izhajajo iz starih vzorcev in navad. Stari vzorci in navade seveda niso za odpis. V rutinskih in poznanih situacijah nam pomagajo pri hitrih odzivih. Na žalost pa se vklopijo tudi takrat, ko je situacija popolnoma nova. Usmerjajo nas v rutinski odziv, v rutinsko sodbo. Na ta način pogosto spregledamo bistvo stvari in enkratnost trenutka. Sodbe moramo odložiti in preklopiti na čudenje. Razviti neskončno čudenje, je pravi izziv. Nekaj, kar je malim otrokom popolnoma jasno in počno vsak trenutek. Čudenje omogoča odprtost in omogoča videti priložnosti.  To je torej prvi korak učenja iz porajajoče se prihodnosti.

In ne videti oz ne prepoznati, kar vidiš, je prva ovira pri tem učenju. Ostale ovire so naslednje:

• Ne poveš, kar misliš.
• Ne delaš, kar govoriš.
• Ne vidiš, kar delaš.

Vse te ovire se neprestano pojavljajo v vsakdanjem soočanju s problemi. Nekateri se jim že spontano lahko bolj uspešno izogibajo, vsi pa lahko razvijemo sistematičen način soočanja s prihodnostjo. Vsak je lahko sam svoj vedeževalec z veliko večjo verjetnostjo prepoznavanja lastne prihodnosti kot pa je prepoznavanje v kristalni krogli.

No Comments »

Nekaj dni nazaj sem se pripravljal na sestanek v večjem slovenskem podjetju. Predstaviti sem moral mojo ponudbo. Ko sem razmišljal o področju upravljanja znanja, ki mi je zelo blizu, sem se vprašal, kakšne reference imam na tem področju. V prvem trenutku sem pomisli: nobenih. Teoretično poznam področje iz knjig, ki jih prebiram. Potem pa sem se v nekem trenutku spomnil Slovenske skavtske organizacije, ki sem jo tri leta vodil, vsaj 10 let pa deloval v njej na različnih nivojih. Odkril sem, da se na tem področju skriva veliko mojega praktičnega znanja in izkušenj. Sem pa moral to ozavestiti. Počeli smo stvari, ki se mi zdijo samoumevne, pa to niso.

Poskušam se spomniti nekaj stvari:

1. Svoj mandat sem začel z odprtim prostorom, kamor so bili povabljeni vsi ključni posamezniki v organizaciji – približno 600 voditeljev. Začeli smo s skupnim iskanjem izzivov.
2. Ustaljena praksa je (bila), da se voditelji posameznih starostnih skupin srečujejo 2 krat letno. Tam izmenjujejo izkušnje in pridobivajo novo znanje. Srečevanja  pa se vršijo tudi na drugih nivojih.
3. Vsaka interesna skupina ima svojo elektronsko listo, ki služi obveščanju.
4. Na spletnem servisu www.skavt.net so na voljo informacije in konkretno uporabno gradivo – znanje ljudi, ki so to že uporabili.
5. Voditelji na lokalnem nivoju se srečuje 1 do 2 krat mesečno. Pogovarjajo se o aktualnih izzivih, izmenjujejo izkušnje in si pomagajo pri konkretnih problemih.
6. Na vseh srečanjih oz. sestankih je bilo dovolj časa za pogovore v dvoje oz. v majhnih skupinah. Na teh pogovorih so ljudje dobili največ odgovorov na njihove konkretne probleme.

In vse to dejansko je upravljanje znanja: ustvarjanje možnosti za srečavanje, izmenjavo in medsebojno pomoč. Veliko elementov organizacijske kulture in nekaj ustrezne tehnologije. In ker sem bil del tega, nekatere stvari vzpodbudil in uvedel, veliko stvari koordiniral, lahko rečem, da mi je upravljanje znanja domače.

Ozavestiti znanje in sposobnosti, ki jih ima posameznik ali organizacija ter to narediti vidno, je prav tako eden izmed bistvenih elementov upravljanja znanja. Prikrito znanje sicer ni nekoristno. Uporabimo ga spontano in v sili. In uporabimo ga sami. V organizaciji pa moramo s tem znanjem narediti nekaj več.

Preden sem začel s svojim podjetjem, sem vodil projekt Nefiks – indeks neformalnega izobraževanja. Tam je prav tako šlo za ozaveščanje znanja. Preko vpisovanja  udeležbe na taborih, prostovoljnega in študentskega dela, udeležbe na različnih seminarjih, se mladi zavejo te izkušnje in pridobljenih kompetenc. In zelo smiselno je, da vsako lastno usposabljanje ali drugo učno izkušnjo sistematično ozavestimo.

2 Comments »

V petek smo bili pri prijateljih. Zopet smo dobil paket oblačil in obutve za našega sina. Njihovi otroci so prerasli, našemu pa ravno ustreza oz. mu bo v kratkem. Ko odnosi vrnemo nazaj. Kakšno je plačilo za to? Enostavno: tudi mi bomo naredili enako s tistimi oblačili, ki se nam nabirajo. V vsakdanjem življenju je to precej pogosto tudi v drugih oblikah. Pomoč med sosedi in prijatelji je že eden od načinov. Kako pa je to v poslovnem svetu? Na osebni ravni do neke mere deluje, na institucionalni ravni pa nisem prepričan.

Zadeva ni problematična le na nivoju pomoči med podjetji ampak tudi znotraj podjetja med oddelki in sodelavci na različnih nivojih. Spontano deluje le med tistimi, ki so si bliže, ki so morda tudi sicer prijatelji.

Kaj pomeni ‘daj naprej’ znotraj podjetja. Ena izmed pomembnejših dobrin, ki jo lahko posredujemo naprej, je znanje. Če se to dogaja le spontano je premalo. Potrebno je ustvariti okolje in tehnologijo, ki to omogoča in seveda tudi vzpodbuja. Poglejmo nekaj možnosti:

• Zelo enostaven element je skupen prostor za kavo, kjer se zaposleni občasno zbirajo. Ob klepetu o vsakdanjih rečeh, si povedo precej tudi o službenih zadevah.
• Objavljanje uspešnih rešenih problemov na oglasni tabli, v glasilu, na spletu ali intranetu.
• Predstavitve zaposlenih ter njihovi znanj in sposobnosti ter sprotnih izzivov. Možnost je, da ima vsak zaposleni svoj blog (ki je lahko viden tudi samo na intranetu.)
• Srečanja zaposlenih, ki si lahko pomagajo med seboj s prenosom znanja.
  Temeljni predpogoj za to pa je kultura, ki da je vrednost sodelovanju in izmenjavi znanja. Mora biti dovoljeno ‘zapravljati čas’ za srečavanja, za pogovore, za izmenjavo znanja. Najsodobnejša tehnologija za Knowledge management je premalo.

Bolj kompleksno pa je dajanje naprej med podjetji. Zakaj bi pravzaprav podjetja dajala nekaj zastonj drugim podjetjem? Morda še dajejo neprofitnim organizacijam. Dajejo športu, pa čeprav nekateri klub razpolagajo z bistveno boljšimi pogoji dela kot nekatera podjetja. A neprofitne organizacije in športni klubi niso konkurenca, niso neposredni tekmeci. Podjetje lahko da drugemu podjetju nekaj, kar ono ne potrebuje več, drugemu podjetju pa bi prišlo prav. Navsezadnje ni nobene ovire, da se podjetja ne bi šla tovrstnega dobrodelništva. To lahko pripomore k razvoju gospodarstva v celoti ali pa lahko pomaga poslovnim partnerjem oz. dobaviteljem tistega podjetja. Včasih se stvari enostavno pokvarijo, ker in ko jih sami ne rabimo.

Druga dimenzija dajanja naprej pri podjetjih, pa je dajanje naprej v omejeni skupini podjetij, kjer lahko na daljši rok pričakuješ, da boš dobil nekaj nazaj. Takšno sodelovanje oz. dajanje naprej v skupnosti podjetij je smiselno. Gre za medsebojno podporo in pomoč. Ne vem pa koliko v praksi res deluje. In ne vem koliko takšnih podjetniških skupnosti v rednici obstaja? Zdi se mi, da bi lahko to delovalo v grozdih. Seveda pa ni nobenih ovir, da se skupina podjetij ne bi povezala in si vzajemno pomagala.

7 Comments »

Vedno bolj se navdušujem nad wiki stvarmi. Razmišljam o možnostih množičnega sodelovanja, ki se ponujajo. Pred par dnevi sem prejel svoj izvod Wikinomics – How Mass Collaboration Change Everything, ki je ena izmed temeljnih knjig o množičnem sodelovanju. Zaenkrat sem jo uspel le malo listati. Bom pa se prepustil navdihu poskušal najti nekaj možnosti, ki se ponujajo meni:

1. Sam razvijam in izvajam usposabljanja. Eno usposabljanje želim razviti s sodelovanjem vseh zainteresiranih. Okvir usposabljanja bom da v wiki okolje in dopustil dopolnjevanje in komentiranje nastalega besedila.

2. Precej razmišljam tudi o tem, koliko in kako mi lahko pri marketingu pomagajo ljudje, ki jih srečujem na spletu. To je sicer spolzko področje. Potrebno pa je najti pravo zmagam-zmagaš situacijo.

3. Ukvarjam se z moderacijsko metodo ‘odprti prostor’. Razmišljam, kako bi to metodo spravil na splet. Tehnično se mi zdi precej zahtevna, a ideja je dobra. Nekdo potem v spletnem odprtem prostoru odpre izziv oz vprašanje. Vsi sodelujoči prispevajo podteme in potem posamezne polteme razvijajo. Na nek način se iz teh pogovorov izluščijo prioritete in potem teče pogovor glede na te prioritete. V zadnjem koraku pa se identificirajo naloge in ljudje, ki te naloge prevzamejo.

4. Ideja o kateri že tudi razmišljam nekaj časa ‘Napravi svoje usposabljanje’. Uporabniki preko portala oblikujejo usposabljanje po meri, ki ga potem pripravimo in izvedemo.

5. Zadeva, ki pa verjetno zahteva bistveno več premisleka in tehničnega znanja je spletna oblika tega, o čemer je pisal že Ivan Illich v svoji knjigi Deschooling Society. To so mreže znanja. Pridejo skupaj ljudje, ki imajo iste interes in se učijo. V realnosti so to študijski krožki. Izziv pa je, kako takšno mrežo znanja narediti na spletu in s tem odprto za vse. Podjetja imajo v okviru managemnta znanja že orodja, ki v veliki meri to omogočajo.

Morda že kaj od tega obstaja realizirano. Prva ideja je prav gotovo realizirana. Kar nekaj knjig nastaja na tak način – tudi v Sloveniji. Za ostale stvari pa ne vem. Če kdo ve, bom zelo vesel sporočila o tem.

Kar se mi zdi bistveno, je to, da se da delati na drugačen način. In počasi bomo mrali vstopati v ta način. Posamezniki in podjetja. Samo veselim se lahko tega, da se vračamo v obdobje sodelovanja. Se pa tudi malo bojim. Sodelovati smo se odvadili. Odvadili smo razmišljati v okvirih sodelovanja. Najbolje, da se čimprej privadimo.

2 Comments »

Včeraj smo šlo pogledati, kaj se dogaja na Festivalu stare trte v Mariboru. Dobrih 400 let stara trta – najstarejša na svetu – že sama po sebi ponuja bogate vsebinske priložnosti za takšen festival. V dobri uri, ko smo prišli tja, se malo zadržali, šli nprej ob Dravi in se zopet vrnili, je igrala glasbena skupina. Ena od pesmi je bila Vino na usnama in to je še bilo najbolj v stilu stare trte. In seveda obsezne stojnice s hrano in pijačo, klopce, kjer so sedeli ljudje. Na Dravi parkiran velik splav in nekaj čolnov. Žalostno, neustvarjalno in prazno.

Prireditev je šla v toku ustaljenega. Tok ustaljenega na področju prireditev v Sloveniji pa so gasilska veselice in komorne proslave. Ta je bila gasilska veselica, brez gasilcev sicer. Več načinov obstaja, da izstopimo iz ustaljenega toka. Ker sem bil v soboto na seminarju o Lateralnem razmišljanju po de Bonovi metodi na New Mommentu (vodila ga je mag. Nastja Mulej), bom na ta način poskušal poiskati nekaj možnosti za ta festival. Ob tem pa bo še sam ponovil in utrdil pridobljeno znanje. Za nove idej bom uporabil 4 metode lateralnega razmišljanja.
 
1. Iskanje alternativ

• Definiram namen: s prireditvijo promovirati staro trto
• Generiram eno idejo: vodena degustacija vina
• Iz te ideje izluščim koncept: Kaj je vodena degustacija vina? Zabavno izobraževanje.
• Iz tega izluščenega koncepta naberem več idej: Nagradni kviz o stari trti, kratka dramska igra na temo stare trte, tekmovanje hajkujev na temo trte, prikaz pridelave vina 200 let nazaj, ..

Idej je ogromno. Če bi izhajal iz druge generirane ideja, bi nabral nov sklop možnosti.

2.Izbor in definiranje fokusa

Fokus predstavlja namen oz. cilj, ki ga želimo doseči. Obstaja namenski fokus, ko se osredotočimo na problem oz. izboljšanje neke stvari ter področni fokus, ko iščemo nove ideje in ni nujne potreb za rešitev ali izboljšanje.
Če se pri stari trti usmerim na področni fokus, bi lahko rekel: Razmišljajmo o novih možnostih festivala. Razmišljamo o ljudeh, ki na ta festival pridejo. Nove ideje za lokacijo festivala. Nove ideje za povezovanje z drugimi subjekti.
Po potrebi fokus redefiniramo, saj ne obstaja le en pravi fokus.

Lahko ga razbijemo na manjše dele.
Če izhajamo iz fokusa razmišljanja o ljudeh, ki na festival pridejo, so lahko manjši deli tega fokusa naslednji:

• Mariborčani
• okoličani
• tujci
• otroci
• …

In če sedaj razmišljamo o otrocih, ki prihajajo na festival, se hitro odprejo nove ideje. Otroci bi lahko risali staro trto in potem napravili priložnostno razstavo. Lahko bi bile karaoke, kjer bi prepevali pesmi povezane s trto, vinom, trgatvijo,…

Lahko pa se osredotočimo na problemski fokus in se vprašamo: Kako ljudi bolj aktivno vključiti v soustvarjanje festivala? (če je to seveda problem oz. želimo to vsaj izboljšati)
Fokus lahko razširimo z vprašanjem: Zakaj želimo ljudi bolj aktivno vključiti v ustvarjanej festivala? in poiščemo razloge za to.

Razlogi so lahko npr.:

• Ker bodo ljudje tako vzeli festival za svojega
• Ker bomo tako privabili več gostov
• Ker bo festival tako bolj kvaliteten

Vsak od teh razlogov nas lahko pripelje do novega fokusa. Uporabim le prvi razlog in dobim nov fokus: Kako doseči, da bodo ljudje festival vzeli bolj za svoj? I tega fokusa seveda hitro padejo različne ideje. Te ideje so lahko: festivalni časopis, diploma za udeležence, zbiranje e-naslovov in pošiljanje novic o stari trti, ….

Lahko pa fokus zožimo in si postavimo vprašanje: Kaj nas ovira (da ne vključimo ljudi bolj aktivno v ustvarjanje festivala)?

• Nimamo dostopa do ljudi (naslovov, podatkov,…)
• Ne vemo, kako bi to naredili.

In hitro dobimo enega izmed novih zoženih fokusov: Kako pridobiti kontaktne podatke potencialnih zainteresiranih ljudi?

• na prejšnjih festivalih zbiramo podatke za naslednje festivale
• v medijih objavimo nagradno igro
• zainteresirane ljudi povabimo preko medijev.

3. Pogosto moramo ustaljene resnice in načine spodbijati oz izzivati.

Vprašamo se, kaj je del določenega fokusa. Kaj je del festivala stare trte:

• glasbena skupina, ki igra raznovrstno glasbo
• stojnice s hrano in pijačo
• mize in klopi za goste

Vprašamo se tudi, kaj je obstoječe razmišljanje o fokusu. Kaj mi, organizacijska skupina, Mariborčani mislijo, da sestavlja ta festival oz. kaj mislijo, kakšen mora biti ta festival.

• Na voljo mora biti dovolj hrane in pijače.
• Ljudje niso pripravljeni aktivno sodelovati.
• Dogajanje mora biti ob stari trti?
• Nekaj se mora dogajati tudi na reki Dravi.

Potem se ob vsakem razmišljanju vprašamo, ali to res mora biti. Če ni potrebno, to enostavno odstranimo. Če stvar mora biti, se vprašamo, ali so veljavni razlogi, da to mora biti. Če obstajajo razlogi, zapišemo alternativne poti, s katerimi lahko te razloge zadovoljimo. Če razlogi niso več veljavni, generiramo alternative oz. začnemo alternativno smer razmišljanja.

Ali mora biti festival  res ob stari trti? Mora biti tudi ob stari trti, a ne samo tam. Maribor je mesto stare trte, torej je lahko dogajanje po celem Mariboru.
Skozi zgodovino nekega procesa ali dogodka se nakopiči ogromno stvari in razmišljanja o stvareh, ki se kažejo kot nujne. Ko jih izpodbijamo, odpiramo možnosti za novo in drugačno.

4. Naključni izbor nas lahko odpelje v popolnoma nove svetov.

Naključni izbor je dobrodošel v popolnoma novi situaciji, v situaciji, ko se iste idej znova in znova pojavljajo in ko hitro potrebujemo novo idejo.
Vzemimo fokus hrana in pijača na festivalu stare trte. Na nek način izberimo naključno besedo (iz slovarja, tabele naključnih besed, prvi predmet, ki ga vidimo,..) in poglejmo kakšne idej prebudi naključna beseda v povezavi z našim fokusom. Naključna beseda je luč.

Nove ideje, ki se rodijo ob tem:

• palačinke ob svečah
• festival raztegniti v nočne ure
• ponuditi lučke – sladoled z zapisano zgodovino stare trte na embalaži
• hrana in pijača se streže šele takrat, ko je potreba luč, torej zvečer

To je rezultat polurnega razmišljanje, ki je rodilo kar nekaj idej. Potrebna pa je bila seveda disciplina, da sem šel skozi te metode in pri delu vztrajal do konca. Po moje je bilo vredno. Morda bo tudi kdo, ki festival stare trte organizira dobil kakšno uporabno idejo.

No Comments »

Skupina managerjev nekega podjetja sedi v seminarski sobi in niza probleme, ki jih pestijo. Kažejo se temeljni problemi upravljanja, a v ozadju je tudi vprašanje, ali delamo prave stvari. Kot eden izmed skupnih imenovalcev problemov se pokažejo  odnosi. Že sam pogovor med njimi je vrgel semena rešitev.  

Ali je pridobivanje znanj upravljanja podjetja edino področje managerjevega profesionalnega razvoja? Prav gotovo ne. To da slutiti že zgornja zgodba.  MBA programi pa že s svojim poimenovanjem kažejo na ozkost izvora ; Master of bussines administration – magister poslovne administracije. Tudi če administracijo prevedemo z upravljanjem, ne zveni bistveno bolj široko.  Različne ustanove, ki se ukvarjajo z usposabljanji za managerje in  tudi uveljavljene MBA šole vedno bolj posegajo na področja, ki bistveno presegajo področje administracije. V usposabljanje vključujejo golf, umetnost in še kaj. Vse to razširi programirani način delovanja managerjev, ki v današnjem času hitrih sprememb ne more in ne sme biti edina pot njihovega delovanja.

Managerske vloge ali popolnega managerja ni

Po Adizesu obstajajo 4 managerske vloge. Proizvajalec, Administrator, podjEtnik (Enterprener), in Integrator. Proizvajalec proizvaja rezultate oz. tisto, kar je poslanstvo organizacije. Skrbi za njeno kratkoročno uspešnost. Administrator odgovarja na vprašanje kako. Pravilniki, navodila, zapisi procesov – s tem se ukvarja in skrbi za kratkoročno učinkovitost organizacije. Podjetnik skrbi za to, kaj naj organizacija dela danes, da bo uspešna jutri. Razvija ideja in prevzema tveganje za njihovo uresničitev ter skrbi za dolgoročno uspešnost organizacije Integrator skrbi za odnose in povezuje organizacijo v celoto. Na ta način prispeva k njeni dolgoročni učinkovitosti.Nobeden posameznik ne mora  odlično izvajati vseh štirih vlog, lahko pa to počne tim. Manager mora imeti dobro razvito vsaj eno vlogo in pri ostalih dosegati vsaj minimalni prag. (Adizes, 2004).

Pri svojem profesionalnem razvoju mora manager razvijati vse te 4 vloge.

Programiranje managerja

Vlogi proizvajalca in administratorja sta tipično programabilni. Managerja se da na določen način natrenirati oz. ga programirati, da bo v danem trenutku uspešno in učinkovito proizvajal rezultate. A to ni vedno dovolj. To pravzaprav nikoli ni dovolj. Adizes pravi: »Mnogi poslovneži delajo napake, ko se odzivajo na programirani način, da bi spremenili situacije, ki zahtevajo nov pristop.« (Adizes, 1985, 157)  Veliko situacij v organizaciji zahteva nove pristope.  Večina mangerskih usposabljanj pa ponuja predvsem programiranje. Prodaja znanja in uči veščine. Ustvarjalnosti, inovativnosti in prevzema tveganja v pravem trenutku, kar mora narediti podjetnik  ter povezovanja ljudi v celoto, kar je naloga integracije, se ne da programirati. Poglejmo si nekaj pristopov, ki omogočajo razvoj mangerja na neprogramabilnih področjih.

Continue Reading »

No Comments »

Kdaj ste nazadnje izrekli te besede? So vam šle zlahka iz ust? Pravzaprav ni nujno, da gre točno za te besede, ampak za kakršnokoli prošnjo za pomoč. V osebnem življenju imamo precej izkušenj, ko nam je lahko to težko. Ko v neznanem mestu iščemo pravo ulico, se včasih raje  pet krat izgubimo, preden vprašamo koga. Kako pa vam gre prositi soseda ali znanca za pomoč, pri nekem delu, ki ga sami ne zmorete? Situacija je na delovnem mestu precej podobna.

Vprašati sodelavca za nasvet, preveriti, ali se je kdo že ukvarjal s podobnim problemom, kot ga imam trenutno sam, prositi nekoga iz sosednjega oddelka, da mi pomaga pri neki stvari, ki jo on obvlada, … vse to pomeni prošnjo za pomoč.

Odprtost za iskanje pomoči se začne v glavi posameznika. Veliko ovir lahko premagamo, če se vprašamo, kako bi mi reagirali, ko nas nekdo prosi za pomoč.  Običajno se ljudje na prijazno prošnjo za pomoč prijazno odzovemo. Ljudje pogosto sprejmejo prošnjo za pomoč kot priznanje sebi.

V podjetju pa je precej odvisno od kulture organizacije. Ali so prošnje za pomoč in nudenje pomoči zaželeno in na nek način nagrajevano vedenje, ali pa je morda vzpostavljena kultura tekmovanja. Tekmovalci si precej redko pomagajo med seboj. Za pomoč lahko prosim le na prostorih srečavanja. To pa je lahko čajna kuhinja, oglasna deska, intranet in še kaj. Več je prostorov srečavanja. Za pomoč bomo tudi prej prosili ljudi, za katere vemo, da določeno področje obvladajo. Torej bolj se med sabo poznamo, več bo medsebojne pomoči.

Zelo veliko govorimo o učečih se organizacijah ter o upravljanju znanja. Podjetje, ki vzpodbuja in omogoča to, da ljudje drug drugega prosijo za pomoč in za nasvet in to tudi drug drugemu nudijo, je na najboljši poti, da postane učeča se organizacija. Upravljanje znanja se začne pri tako preprostih stvareh. Tehnologija (npr. kompleksni informacijski sistemi za upravljanje znanja) pa lahko izvajanje teh preprostih stvari le olajša.

2 Comments »

Doma ljudje ponavadi naredimo tisto kar je potrebno in takrat, ko je potrebno. Če nam kaj ne gre od rok, hitro najdemo kakšno boljšo rešitev – skratka smo inovativni. Ko nekomu od domačih nekaj ne gre od rok, hitro priskočimo na pomoč in ko se nam zatakne, prosimo za pomoč. Ta domača odzivnost, težnja po zboljšanju življenja in spontana inovativnost pa v službi velikokrat ugasne. Verjamem, da si večina vodij v podjetjih želi, da bi zaposleni reagirali enako predano in odgovorno kot doma.

Kako to doseči? Težko. Že doma vse naštete stvari niso samoumevne. Precej ljudem je težko prositi za pomoč ali sprejeti pomoč tudi od domačega.  Tudi doma se nam ne da in kdaj ne naredimo nujnih ali pomembnih stvari. Na vsak način pa je v večini primerov boljše, kot v službi.

Kako doseči spremembo?

1. Spremembe si mora želeti vodja in biti odprt za različne neortodoksne načine.
2. Če hočemo, da bodo ljudje reagirali kot doma, se morajo kot doma tudi počutiti.
3. Za želeno vedenje morajo biti nagrajeni (ne nujno in seveda sploh ne samo finančno) in ne biti celo kaznovani. 
4. Ljudje morajo biti tretirani kot odrasli, samostojni in odgovorni.

Enostavna pravila, a pot do uresničitve je precej dolga. Za boljšo ilustracijo poglejmo primer.
Ko je direktor francoske tovarne bakrenih izdelkov Favi Jean-Francois Zobrist kosil travo in je kosilnica odpovedala, je hitro pomislil, kaj bi bilo narobe, očistil svečko in nadaljeval s košenjem. Jean-Francois Zobrist Vprašal se je, kakšen bi bil proces, če bi se to zgodilo v njegovem podjetju. Predvsem bi trajalo zelo dolgo in šlo bi preko veliko različnih nivojev. To spoznanje je pri njem vodilo do začetka preboja podjetja Favi.

Kako je Zobrist to naredil niti ni pomembno. Vsak mora najti svojo pot. In obstaja precej podjetij, ki jim je to uspelo. O enem sem že pisal. Na žalost pa ne vem, če so takšna podjetja tudi v Sloveniji. Če veste za kakšno, napišite.

2 Comments »

Pogovor o tem, kako postati bolj ustvarjalen. Nastja Mulej dela na oglaševalski agenciji New Moment. Pravzaprav je sedaj na porodniškem dopustu. Ob živahni sedemmesečni Evi pa je še vedno službeno aktivna, saj ji to kar počne, pomeni življenje. Ko je kot srednješolka pretipkaval očetove tekste o inovativnosti in ustvarjalnosti, je ta svet vsrkala vase. Organiziranje in vodenje Idea Campusov in de Bonovih delavnic ustvarjalnega razmišljanje so na nek način logično nadaljevanje vsega, kar je do sedaj počela.

Nastja, kaj pravzaprav počnete?
Zadnjih sedem let in pol sem na New Momentu in New Momemnt je na prvi pogled ena oglaševalska agencija več. Noter sem prišla l. 2000 z namenom, da uresničim Sakanovo željo, da bi življenje bilo nekaj več ko samo to.

Kot samo to?
Kot oglaševanje, marketnig, potrošništvo. Da bi te ideje, ki jih dajemo za naročnike lahko dajali še za kaj drugega. Sakan je leta 93, ko se je začelo, imel agencijo Saatchi & Saatchi že po celi bivši Jugi. Ko so bile v Srbiji sankcije, so naročniki odšli in kreativci niso imeli dela. Sakan jim je dal bel papir. Evo vam revijo New Moment za vizualne komunikacije. Iz tega je nastalo prvih 6 številk v srbščini. Potem je to začel Saatchi & Saatchi podpirati in je izhajalo tudi v angleščini. Leta 98 je ta revija začela dobivati različne nagrade. Takrat smo tudi zmagali na Golden Drumu. Leta 99 so bombardirali Beograd in je cela agencija razpadla. Sakan je odšel v Ljubljano. Takrat je ugotovil, da iz tega kar je bilo New Moment, lahko naredil nekaj, kar bi bilo v živo. In iz tega je nastal Idea Campus. Torej Campus za nabiranje idej. Logika je bila, da se naberejo ljudje iz različnih možnih področij, ki so zelo uspešni. Leta 2000 smo imeli Katanca, imeli smo svetovnega šahovskega prvaka. Györgya Konrada, kandidata za Nobelovo nagrado za literaturo. To so ljudje, ki na pogled nimajo kaj dosti s kreativnostjo, a samo na prvi pogled. Tako smo razvijali te kampuse. New Momenti pa so vedno bolj postajali kreativne publikacije. Ena je bila o fotografiji, ena o sodobni umetnosti, Pečjakova knjiga o tehnikah kreativnega razmišljanja v treh jezikih. Na koncu smo naredili oba de Bonova prevoda, ki se mi zdita ključna.

Kaj pomeni sodelovanje z Edwardom de Bonom?
Spoznali smo ga v Grčiji na eni konferenci in smo si bili zelo všeč. Takrat je računal 25.000 evrov na predavanje, k nam pa hodi zastonj, sicer si ga tako ne bi mogli privoščiti. Prvič je imel le predavanje, drugič je ostal, kasneje pa je mene osebno usposabljal za svoje metode. Sam način dela v kampusu precej temelji na njegovih metodah 6 klobukov in lateralnem razmišljanju.

Continue Reading »