Prihodnost in vodenje

Koncept učenja že od Marije Terezije ostaja enak. Razred, učenci, učitelj in tabla. In to velja tako za osnovno šolo kot dudi za fakulteto. Kredo sicer pogosto zamenja projektor in tablo projekcijsko platno, a bistvo je ostalo enako. Nekdo nam pove, kaj se moramo učiti in nam tudi kaže načine, kako to početi. In ta nekdo tudi preveri, kako smo se naučili ter to ovrednoti in v nekem trenutku tudi potrdi. Enako takrat, ko so učenci pisali na tablice in naslednji dan zbrisali in danes ko lahko na USB ključ shranimo za malo knjižnico znanja; enako takrat, ko je bilo praktično nemogoče priti do kakršnekoli  knjige in danes ko na Googlu v sekundi najdemo katerokoli informacijo.

Pravzaprav pa ni vse tako črno. Učenci, dijaki in študenti že dolgo izmenjujejo seminarske naloge preko spleta, rešujejo konkretne probleme preko klepeta in učitelji uporabljajo spletne učilnice , kjer oblikujejo naloge, jih sprejemjo od učencev in jih ocenjujejo ter lahko vodijo praktično celotno kumunikacijo z njimi. A spletna učilnica je še vedno učilnica in še vedno ostaja kumikacija v enakem okviru kot prej: učitelj z učenci /študenti ter študeni / učenci z učiteljem ali med sabo. A v zasebnem življenju ti isti učenci in učitelji počno še veliko več. Vključujejo se v spletne skupnosti, jih morda celo ustvarjajo ter v njih komunicirajo in izmenjujeo informacije. Montirajo video prispevke in jih nalagajo na YouTube. Pišejo bloge ter komentirajo bloge drugih. Igrajo spletne igre ter med tem komunicirajo in aktivno sodelujejo. Nekateri tudi oblikujejo spletne strani, delajo elektronsko glasbo in še kaj po navodilih, ki so jih našli na spletu. Naučijo se ogromno in zazdi se, da je v veliki meri šola sploh nepotrebna. Če dodamo še različne revije in TV oddaje, ki jih uporabniki šolskega sistema berejo in gledajo, vidimo, da pridobijo izven šole izjemno veliko znanja in veščin. Neakteri se izven šole naučiju tudi najbolj temljnih znanj računja, branja in pisanja. Malo seveda pretiravam, a vseeno je umestno vprašanje ali sploh potrebujemo šolo oz. bolj umestno za kaj še potrebujemo šolo.

Potrebujemo jo kot komplement - dopolnitev tega kar njene stranke dobijo in se naučijo same in kot usmerjevalec strank v tista področja, ki jih same ne obdelajo. Za takšno vlogo pa mora postati šola zelo naravnana na posameznika. To pa je možno le z uporabo različnih orodij, ki omogočajo individualni pristop, spremljanje ter usmerjanje. V veliki meri gre torej za obrat v e-usposabljanje / izobraževanje, ki na najlažji možni način omogoča diferenciacijo. Pri tem pa seveda ni dovolj uporabljati e-učilnic samo kot direktno elektronsko preslikavo klasičnih učilnic. Potrebno je graditi skupnost uporabnikov (učencev, dijakov, študentov) in v tej skupnosti vrtnariti (omogočati rast ter sodelovanje), potrebno je vzpodbujati udeležence da ustvarjajo znanje in se ob tem učijo. Uporabnike moramo usmerjati v zbiranje in ustvarjanje znanja ter reflektrirano razmišljanje, kar omogočajo blogi in wiki. Predvsem blogi in sodelovanje uporabnikov v spletnih skupnosti lahko učinkovito povežemo z mentorjem oz. učiteljem preko RSS. Če se učitelj naroči na RSS-je svojih učencev, lahko ažurno in učinkovito spremlja njihovo ustvarjanje. S pomočjo npr. Google Readerja ima pred sabo kontrolno sobo tega, kar uporabniki ustvarjajo. Tudi vse obvezne (seminarske) naloge lahko nastajajo kot blog-prispevki. Interno šolsko delo je hkrati tudi eksterno in javno. Učenci, dijaki in študenti so hkrati tudi novinarji, ki v svojih časopisih (blogih) poročajo ter raziskujejo. Učitelj oz. mentor lahko te prispevke deli (Share) in s tem zelo hitro ustvarja šolski časopis.

Potrebno pa se je zavedati, da je to, kar uporabniki šolskega sistema počno tudi v taki zelo odprti e-šoli le del vsega, kar počno in le majhen del vseh učnih priložnosti. Nujno potrebno je učence, dijake ter študente vzpodbujati, da prepoznavajo vse ostale učne priložnosti, jih beležijo ter vrednotijo, kar lahko omogoča elektronski portfolij - spletna aplikacija, kamor posameznik bolj ali manj strukturirano vpisuje dogodke usposabljanja in pridobivanaj izkušenj. Učitelj - mentor pa mora to celoto vrednoti in na temelju tega oblikovati individualiziran učni načrt za posameznika. Morda je to korak k šoli prihodnosti.

2 Comments »

Tri ali štiri letni otrok nima veliko zadržkov pri postavljanju vprašanj. Malo je vzorcev, ki bi ga silili k postavljanju ‘pametnih’ vprašanj. Ko se vprašanje porodi sploh ne razmišlja in ne oglasijo se različne sodbe kot npr. to je neumno vprašanje, verjetno že vsi vedo odgovor na to vprašanje, to se sploh ne da narediti,.. Enostavno vpraša in se ne obremenjuje, kako bo izpadel. Postavi ‘neumno’ vprašanje, ki je po navadi zelo temeljno vprašanje in nam da hitro jasne in pametne odgovore. Z malo prakse lahko tudi sami postavljamo takšna vprašanja.

Za začetek pomaga, če si predstavljamo, kaj bi v dani situaciji vprašal 4-letni otrok, če bi mu predstavili problem oz. izziv, če bi videl nek dogodek ali predmet. Kaj bi vprašal otrok, če bi mu povedali, da iščete novo službo. Morda bi vprašal, zakaj hodite v službo. Na prvi pogled neumno vprašanje. Če pa si poskusite odgovoriti nanj, se odpre precej novih pogledov. Kaj bi vprašal otrok, če bi mu pokazali prototip gospodinjskega mešalnika, ki ste ga naredili v vašem podjetju. Morda bi vprašal, če se da z njim mešati tudi zemljo. In ko bi vaš sin stopil v nove poslovne prostore vašega podjetja, bi morda vprašal, kje je peskovnik. In vi bi lahko pomislili, da pomeni peskovnik prostor za igro, za preizkušanje novih idej, da morda pomeni konkretno za vaše podjetje ustvarjalni prostor, kjer ljudje prihajajo do novih zamisli.

Ustvarjalnost se vedno začne s vprašanji. Neumnost ljudi pa izhaja iz tega, da imajo odgovor na vsako vprašanje. Človek, ki je ustvaril McDonald’s, si ni rekel: „Glej, saj že imajo hamburgerje. Meni ni potrebno narediti tega.“ Ne, on se je vprašal: „Kje na poti lahko dobim vedno enake hamburgerje.“ In tisti, ki je začel z nizkocenovnimi poleti si tudi ni rekel: „Letalskim družbam gre slabo. Zakaj bi se s tem ukvarjal.“ Vprašal se je: „Kaj ljudje resnično želijo od poleta in kaj lahko vržemo ven?“ Pablo Picasso se je vprašal: „Ali je možno predstaviti človeško figuro še na kakšen drug način?“ in je ustvaril kubizem.

Neumna vprašanja se rojevajo iz opazovanja, radovednosti, navdihov in priznavanja nevednosti. Glas sodb (naš lasten ali od zunaj) nam govori, da so stvari takšne kot so, da se ne da narediti drugače, da smo neumni in še kaj. Radovednost pa nas vzpodbuja, da se vprašamo ‘zakaj ne’, ‘čemu potrebujemo nekaj’, ‘kaj je bistvo stvari’. Priznana nevednost nam omogoča, da vprašamo zelo temeljna vprašanja: ‘zakaj ima stol 4 noge’, ‘zakaj so sončne celice tako drage’, ‘kaj je tako privlačnega v ustekleničeni vodi, da jo ljudje kupujejo’. Ta ‘neumna’ vprašanja nam ne dajo enoznačnega odgovora, ki takoj konča iskanje. To niso vprašanja, ki jih postavljajo učitelji, ko preverjajo znanje. To je vprašanje, ki odpira spraševanje in ponuja različne možne odgovore. To je vprašanje, ki vrta in raziskuje v globino.

‘Neumna’ vprašanja ne sodijo, so kratka in odprta. V odlični knjigi Creativity in Business, ki je nadihnila tudi gornje razmišljanje najdemo nabor 10 temeljnih vprašanj:

1. a) Kaj je cilj, ki bi ga radi dosegli?, b)Katere rešitve smo poskusili? c)Zakaj te rešitve niso delovale?
2. Kakšni so vaši občutki v tej situaciji?
3. Kakšno je vaše stališče v tej situaciji?
4. Katere koristi dobivate iz te situacije?
5. Kaj je realnost v tej situaciji?
6. Kaj bi radi videli, da se zgodi?
7. Kaj morate narediti v tem trenutku?
8. Kako bi bilo drugačno vaše življenje, če bi se situacija spremenila?
9. Katera je ena stvar, ki bi jo spremenili, da bi bilo tako, kot želite?

In še zaključno ‘neumno’ vprašanje: „S čim se v tem prispevku težko strinjate?”

2 Comments »

Ko sem se danes vračal na mesto, kjer sem parkiral avto, je po poti peljal drugi avto. Ko se je počasi premikal med dvema parkiranima avtoma, je voznica s pogledom iskala potrditev pri meni, da je dobro namerila med obema avtoma. Zdelo se mi je očitno, da lahko brez težav spelje skozi. Ko sem se čez kakšno minuto sam znašal v enakem položaju, mi ni bilo več očitno. Peljal sem popolnoma počasi, postalo mi je vroče in na srečo me je mimoidoči hitro usmeril.

Za zunanjega opazovalca so stvari vedno zelo jasne. Tisti, ki pa je v središču dogajanja, problema ali kot je v naslovu “v dreku”, pa ima popolnoma drugi zorni kot. Ta kot sploh ne ponuja realne situacije. Pogosto lahko vprašamo zunanjega opazovalca. Včasih pa ni na voljo. In včasih zunanji opazovalec tudi ni relevanten.

Kako torej razviti veščino, da se sami postavimo v vlogo zunanjega opazovalca? Pri gornjem avtomobilskem izzivu lahko stopimo iz avta in pogledamo, koliko je na vsaki strani prostora.  Če pa gre za vodenje podjetja, neke druge organizacije, zahtevnega projekta ali kaj podobnega, je stvar bolj zapletena. Kaj pravzaprav pomeni v tem primeru, da greš v vlogo zunanjega opazovalca. V tem primeru je treba stopiti iz toka razmišljanja, iz ustaljenih vzorcev in navad, iz vseh stvari, ki pritiskajo. Nekaj načinov, ki lahko pri tem pomagajo:

• zavedanje situacije in vsega, kar pritiska in zavestni pomik navzven,
• pogovor z nevtralnimi ljudmi,
• meditacija,
• postavljanje “neumnih” (temeljnih) vprašanj - kaj bi vprašal v tej situaciji 4-letni otrok,
• oditi na drugi kraj in v drugo organizacijo, ki je do določene mere podobna naši in tam opazovati.

5 Comments »

Knjige so že od nekdaj zame glavni vir navdiha in idej. Nekaj naslovov poslovnih-managerskih knjig, ki me navdihujejo pri razmišljanju o prihodnosti in vodenju.

Jim Collins: Good to Great
Pomembeni so pravi ljudje na pravem mestu, ki delajo tisto v čemer so najboljši. Voditelj pa je gibalo razvoja.

Chris Collison in Geoff Parcell: Učimo se leteti
Upravljanje znanja se prične pri drobnih in preprostih aktivnostih. Tehnologija je drugotnega pomena. Kako ljudi pripraviti, da bodo prosili za pomoč, je morda najpomemnejše v tej knjigi.

Ichak Adizes: Obvladovanje sprememb
Popolnega vodje ni, popolen je lahko le tim. In le tim lahko sprejema kratko in dolgoročno uspešne in učinkovite odločitve.

Don Tabscot, Williams: Wikinomics - How Mass Collaboratin Changes Everything
Najboljši ljudje so izven podjetja, lahko pa za podjetje delajo. Če se najdejo predani ljudje s skupnim interesom, lahko ustvarijo podjetniški čudež.

Otto Scharmer: Theory U in Senge, Scharmer, Javorski, Flowers: Presence
Samo zahodna logika ne zadostuje. Do odličnih in drugačnih rešitev lahko preidemo preko poglobljenega pogovora, meditacije in delovanja v trenutku. Knjigi temeljita na pogovorih s številnimi uspešnimi misleci in voditelji o svojem načinu delovanje in odločanja.

Ricardo Semler: The Seven - Day Weekend
Delo je možno zastaviti radkalno drugače in predvsem sproščeno ter prijazno do vseh, ki so del delovnega procesa. In glej neverjetno: stvar celo odlično deluje.

Ken Blanchar, Sheldon Bowles: Gung Ho!
Vsi že vemo, da ni deanr edini in niti ne glavni, ki motivira. Delo mora biti pomebno, potrebno je medsebojno vzpodbujanje in zaposleni morajo imeti nadzor nad doseganjem cilja. In to vse se lahko naučimo od gosi, veveric in bobrov.

In katere mangerske knjige navdušujejo in navdihujejo vas?

2 Comments »

Veliko dobrih želja v letu 2008 za vse, ki prebirate te vrstice. Ne vem, kaj bi vam pravzaprav zaželel.
Zato vas povabim ,da skupaj soustvarimo množično božično-novoletno voščilo. Na http://vizor.wikispaces.com lahko spremenite, dodate ali polepšate voščilo. K soustvarjanju lahko povabite tudi vaše znance. Morda bo to postalo voščilo z največ avtorji. A to sploh ni zelo pomembno.

Vsekakor pa je to zame zanimiv poskus množičnega sodelovanje - wikinomije in preizkus wiki-platforme. Zaenkrat me navdušuje. Na www.wikispaces.com, lahko začnem svojo wiki stran, ki omogoča sooblikovanje velikega števila uporabnikov. Sodelovanje je lahko popolnoma odprto, kot je pri ustvarjanju voščila, ali pa zahteva prijavljene uporabnike. Odpirajo se možnosti za skupno pisanje knjig in člankov, za soustvarjanje projektov in še kaj.
Stvar je drugačna kot, če napišem v wordu dokument in ga pošlje nekomu, da ga pregleda in dopolni. Tukaj celotna skupnost dela na istem dokumentu. In tisti, ki ima dovoljenje, lahko dokument popolnoma spremni. Dejansko gre za odpoved lastni ideji, da bi nastalo nekaj več. To je množično sodelovanje. Zahteva pogum od tistega, ki začne. Očitno je imel dobro idejo in morda bi lahko naredil iz nje sam nekaj odličnega. Zaveda pa se, da bo nastalo nekaj popolnoma drugega, če bo na tej ideji delalo 100, 1000 ali 10.000 ljudi. Zahteva pa pogum tudi od tistih, ki sodelujejo. Po eni strani se dajo v službo začetniku ideje in na nek način tvegajo, da se bo njihova kapljica izgubila v morju. Po drugi strani pa prispevajo k nečemu velikemu, nečemu, kar po vsej verjetnosti sami ne bi mogli narediti. George Steiner je na ta način ustvaril knjigo Knowing Knowledge. Eno poglavje knjige Wikinomics je nastalo z množičnim wiki sodelovanjem.

Kakšni izzivi se pri tem odpirajo za podjetja:

• sooblikovanje strateških dokumentov
• sooblikovanje priročnikov in pravilnikov in še kaj bi se našlo.

Najprej vsi soustvarijo kazalo, nato pa kar začnejo delati na posameznih poglavjih. Kazalo lahko ustvarjajo vi skupaj, posameznih poglavij pa se lotijo tisti, ki so kompetentni in so posamezni temi predani. Obstajajo tudi bolj profesionalna  in seveda dražja orodja za to. Eno je Social Text.

Zakaj ne bi na tak način sodelovali v podjetju? A si lahko privoščite, da ne bi?

No Comments »

Moj leto in pol star sin je neizmerno navdušen nad bagerji. Je to za to, ker je to prinesel na svet? Prav gotovo ne. Ko smo videli kakšen bager, smo mu ga navdušeno kazali. Ko je počasi sam začel kazati navdušenje, smo začeli iskati priložnosti, da bi mu kakšnega pokazali. Čez nekaj časa je začel izrazati željo po bagerjih. Tako pač delujemo. Radi imamo in delamo tisto, kar poznamo. Za to, da začnemo z nečim novim, potrebujem mnogo višji prag.Podobno je lahko pri poklicu, podjetniški dejavnosti in hobiju. Z nečim začnemo in potem vedno bolj padamo noter in stvari nas vedno bolj navdošujejo. Za ostale stvari, kjer bi morda lahko bili bistveno bolj uspešni ali pa bistveno bolj zadovoljni, postanemo slepi. Samo da je domače.

Pred kratkim sem dobil svojega MacBooka. Applov prenosnik me seveda navdušuje po svoji drugačnosti, lepoti oblikovanja in še čem. Po drugi strani pa mi jemlje čas, ker so stvari precej drugačne kot v Windovsih. Skoraj se zalotim, da obžalujem, ker nisem raje ostal pri preizkušenem PC-ju in Microsoftu. Tolaži me, da sem slišal, da je prvih 14 dni hudo, potem pa Apple pokaže vse svoje prednosti. V bistvu pa sem vesel svojega preklopa. Imel sem predstavo, da za Apple pa pač ni programske opreme v sloveščini in bom zopet moral v celoti preklopiti na angleščino. Napačno. OpenOffice, Firefox in Thunderbird so v sloveščini. Verjetno pa bom odkril še kaj drugega. A enostavno sem moral vstopiti v aplov svet in odpirati so se začeli novi prostori. To se vedno zgodi. Ko začneš nekaj novega, ko se lotiš novega podjetja ali zamenjaš službo se takoj začnejo odpirati možnosti. In to kar same - vsaj izgleda tako kot da se kar dogaja. Vstopanje v nove prostore zahteva napor in zahteva odvajanje - odučenje starega in hkrati zaustavitev ustvarjanja predpostavk o novem.

Pravijo, da se lahko veliko naučimo na potovanjih po svetu, ko smo vrženi v nove kulture, ki nas presenečajo in jih moramo spoznavati ter se jim tudi prilagajati. Podobno močno izkušnjo ponujajo tudi potovanja v druge svetove, ki so krajevno zelo blizu. Zamenjava računalnika, zamenjava službe, selitev, odprtje novega podjetja. Srečno pot!

3 Comments »

Še nedaleč nazaj sem bil prepričan, da je načrtovanje v podjetjih in drugih organizacijah zakon. Pri tem mislim celoten spekter načrtovanja od strateškega, preko operativnega in vse do načrtovanj konkretnih nalog. To je filozofija, ki pravi, da je potrebno vse natančno analizirati, pred tem seveda pridobiti kar največ ustreznih informacij, iz tega prepoznati potrebe in potem kolikor se da natančno načrtovati.

Danes je moje mnenje drugačno. Načrtovanja seveda na mečem v koš. Se ga pa tudi ne držim kot pijan plota. Spomnim se svoje začetne načrtovalske vneme. Pridobil sem ogromno podatkov in informacij in iz tega prepoznal potrebe, ki sem jih intuitivno že poznal. V organizaciji, ki sem jo vodil, smo ogromno časa porabili za oblikovanje strateških ciljev in programov.
Spomnim se tudi, da sem imel pripravljen program za srečanje delovne skupine. Na samem srečanju se je pojavila nova okoliščina, a sam sem se držal programa do zadnje pike. Priložnost, ki jo je ta nova okoliščina prinesla, je splavala mimo.

In kaj je pravzaprav narobe z načrtovanjem:

• Svet je veliko bolj kompleksen in se veliko hitreje spreminja.
• Sprememb ne moremo natančno predvideti, lahko jih le napovemo določeno verjetnostjo.

Eisenhower je nekoč rekel: Načrti so brez pomena, načrtovanje je neprecenljivo. Sam sem prepričan, da je potrebno načrtovati. Potreben je proces, kjer  pridemo blizu skupaj, prepoznamo situacijo in se prepoznamo kot ljudje, ki smo v tej situaciji. Poleg procesa so pomembni tudi rezultati – postavljeni cilji. Mora nam biti jasno, k čemu težimo. A pomembno je tudi, da ne vztrajamo trmasto pri postavljenih načrtih. Tako rekoč vsak dan moramo biti odprti za sprememb in odprti za to, da se odzovemo na porajajočo se prihodnost. V veliki meri lahko to rešimo z rednimi pogovori v timu ključnih ljudi in z odprtostjo za spremembe. V duhu odprtega prostora moramo biti sposobni reči: Karkoli se zgodi, je edina stvar, ki se je lahko zgodila. Naslednja stvar, ki se zgodi pa je naš odziv na to. Odziv mora biti seveda fleksibilen Tisto, kar se je zgodilo, lahko v veliki meri vpliva na naše načrte. Načrtovanje ne sme biti le strogo racionalen proces, ampk tudi in morda v veliki meri intuitiven.

Drucker priporoča, da podjetje vsakih 6 do 12 mesecev načrtno išče spremembe – okna priložnosti:

• nepričakovani uspehi ali neuspehi organizacije in njenih tekmecev,
• neskladja zlasti v proizvodnih in distribucijskih procesih ter vedenju potrošnikov,
  procesne potrebe,
• spremembe v strukturi industrije in trga,
• demografske spremne,
• vsebinske spremembe in spremembe v miselnosti,
• novo znanje.

Jasno je,da nobeno načrtovanje ne more natančno predvideti vseh teh dejavnikov. Smiselno in potrebno pa je,da jih sproti prepoznavamo in se nanje odzivamo.

Ko razmišljam, kako zastaviti proces načrtovanja, se mi kot dobra kaže naslednja pot:

1. Dolgoročno načrtuj. Pri načrtovanju uporablja tudi scenarije prihodnosti. Zavedaj se,  da ti načrti niso zacementirani.
2. Imej odprt prostor za učenje in v ta prostor vključuj vse ključne osebe.
3. Uporabljaj načela odprtega prostora.
   • Kdorkoli pride, je prava oseba.
   • Ko se nekaj začne, je ravno pravi čas za začetek.
   • Karkoli se zgodi, je edina stvar, ki se je lahko zgodila.
   • Ko je konec, je konec.
4. Uči se iz porajajoče se prihodnosti
   
   • Opazuj, opazuj, opazuj. (idividualno ali v skupini – odvisno od narave izziva)
   • Reflektiraj, meditiraj.
   • Deluj v trenutku
5. Prilagajaj cilje in dejavnosti spremenjenim razmeram, potrebam in porajajoči se prihodnosti.

Vse skupaj deluje precej spremenljivo in kaotično in takšno tudi dejansko je. A tudi svet je tak. Če presojamo po kriterijih negotovosti, je življenje videti nekoliko boljše. Če presojate po kriterijih gotovosti, je videti depresivno, pravita avtorja Funky Businessa. Načrtovanje in togo sledenje temu napravi življenje za nas praktično nemogoče. Natančno določeni načrti za nepredvidljive stvari so lahko katastrofa.

Bolj kot natančni plesni koreografiji je vse skupaj podobno plesu  para v katerem je eden zelo izkušen in drugi ne. Tisti neizkušeni, kar naprej spreminja korake in slog, izkušeni pa temu sledi, ga neopazno vodi in usmerja in za zunanjega opazovalca se kaže slika usklajene plesne točke.

No Comments »

Včeraj sem imel na Študentski areni predavanje z naslovom Učenje iz prihodnosti. Računalniška predstavitev dovolj dobro predstavi bistvene elemente. Nekaj besedila pa bo pomagalo bolje razumeti posamezne prosojnice.

Tukaj najdete predstavitev. 

Večino problemov rešujemo na osnovi minulih izkušenj. Če postavijo pred nas sistem dveh enačb z dvema neznankama, se bomo spomnili podobnih problemov, ki smo jih reševali in pobrskali po matematičnih priročnikih in učbenikih. Precej pomembnih problemov pa nima minulih izkušenj. Če se ob takšnih problemih prepustimo nalaganju vzorcev iz preteklosti in nalaganju navad bomo po bližnjici sicer prišli do nekega rezultata. A rezultat bo precej beden. To lepo predstavi naslednja zgodba. Mož se je odločil obesiti sliko. Imel je žeblje, ne pa tudi kladiva.  Odločil se je, da si kladivo izposodi pri sosedu. Hitro pa se spomni, kako mu je sosed včeraj neprijazno odzdravil. »Gotovo ima kaj proti meni, si misli.« V tem razmišljanju hodi proti sosedovi hiši. »Neprijazen je ta moj sosed. Verjetno mi sploh ne bo posodil kladiva«, nadaljuje svoje misli med hojo. Ob tem pride do vrat, pozvoni in si misli: »Zakaj sem sploh prišel? Kladiva sploh ne bom dobil.« Sosed odpre in naš mož zakriči vanj: »Obdrži vendar to svoje prekleto kladivo« se obrne in odide. Neprestano nalaganje vzorcev iz preteklosti je pripeljalo do tega, da slike ni mogel obesiti.

Ko se soočamo s problemi, moramo videti in dojeti celoto. Pri tem nas ovirajo glas sodb (GS), glas cinizma (GC) in glas strahu (GST). S sodbami lepimo nalepke ‘dobro’, ’slabo’,… Ko prehitro damo nalepko, tistega dejstva več ne poglabljamo. Stranka vpraša v podjetju, če izdelujejo poleg peči tudi sončna kolektorje. In zaposleni reče NE, pri sebi pa zamrmra, kaj si vendar te izmišljuje. Predlog je zadušen s sodbo. Pomembno je gledati in videti, kaj nam življenje ponuja. Zanimivi igralci – ljudje na posameznih področjih, nam lahko razširijo pogled. Z njimi smo lahko v dialogu: v živo, preko tega, kar so napisali, preko njihovega bloga. Sam npr. delam občasno intervjuje z zanimivimi ljudmi. Nekateri kraji imajo visok potencial za naše področje. Če jih načrtno obiščemo in ovrednotimo obisk, lahko zelo veliko dobimo.

Ob neuspešnem nalaganju vzorcev, se oglasi cinizem. Tega tako ali tako ne moremo narediti. Še nikoli nam ni uspelo kaj takega. Zelo močan je tudi glas strahu. Bojim se, da bodo stvari šel narobe. Bojim se najeti kredit, da bi razširili proizvodnjo še na sončne kolektorje.

Dejansko pa moramo stvari pustiti, da odidejo. Odložiti moramo bremena, ki so nebistvena. Gre za prehod skozi šivankino uho. Tako se je imenoval najožji vhod v jeruzalemskem obzidju. Kamela, ki je hotela skozi, je morala odložiti ves tovor.
Ko odložimo vse, kar ni bistveno, se podamo na prostor tišine. Pustimo, da se prihodnost pojavlja. Pustimo se čutenju prihodnosti, a smo hkrati prisotni v sedanjosti: PRIsotnost + ČUTENJE = PRIČUTENJE.

V nadaljevanju kristaliziramo namen. Jasno nam mora biti, kakšno prihodnost želimo ustvariti. Pri tem nam pomagajo pravi ljudje.

Pomembno je, da v nekem trenutku začnemo delati, da začnemo ustvarjati prototipe. Prototipi nam ponujajo povratne informacije, s katerimi lahko stvar izboljšujemo.
Pri sami izvedbi na koncu zaigramo na makro violino. Ko je violinist Miha Pogačnik prvič igral v katedrali v Chartresu, je njegova glasba zvenela prazno. Spoznal je, da v bistvo ne igra na svojo malo violino ampak mora igrati na veliko violino, katere del je tudi sama katedrala. Ko je to dojel, je njegova glasba polno zazvenela.

No Comments »

Se kdaj znajdete pred problemom, za katerega velja:

• Rešitev problema je nepoznana
• Problem je nejasno opredeljen.
• Ne vemo, kdo so deležniki.

Gre za problem, ki se še ni nikoli pojavi, nima zgodovine, ne obstajajo primeri dobrih praks, iz katerih bi se učili. V pravniškem žargonu bi rekli, da gre za precendens. Morda razvijate novo popolnoma drugačno storitev, se odločate za nov poslovni model ali na osebni ravni začenjate novo kariero na področju, ki je še popolnoma nerazvito. Opornih točk ni. Če začnemo uporabljati vzorce in navade iz preteklosti, potem bomo prišli do že poznanih in obstoječih rešitev in oblik. Teorija U - učenje iz porajajoče se prihodnosti, nam pomaga pri ukvarjanju z novimi izzivi, ki nimajo preteklosti.  O tem bom v torek  16. oktobra govoril na Študentski areni. To blogovsko razmišljanje  bo tudi osnova za  predstavitev.

Temeljni problem je, da ne znamo videti stvari. Ne prepoznamo tisto, kar vidimo. Kaj nam pomaga bolje videti?

• Razjasnimo vprašanje in namen.
• Pomaknimo se v bistvo stvari
• Odložimo sodbe in se povežimo s čudenjem.

Zadnja točka je ključna. Sodbe vedno izhajajo iz starih vzorcev in navad. Stari vzorci in navade seveda niso za odpis. V rutinskih in poznanih situacijah nam pomagajo pri hitrih odzivih. Na žalost pa se vklopijo tudi takrat, ko je situacija popolnoma nova. Usmerjajo nas v rutinski odziv, v rutinsko sodbo. Na ta način pogosto spregledamo bistvo stvari in enkratnost trenutka. Sodbe moramo odložiti in preklopiti na čudenje. Razviti neskončno čudenje, je pravi izziv. Nekaj, kar je malim otrokom popolnoma jasno in počno vsak trenutek. Čudenje omogoča odprtost in omogoča videti priložnosti.  To je torej prvi korak učenja iz porajajoče se prihodnosti.

In ne videti oz ne prepoznati, kar vidiš, je prva ovira pri tem učenju. Ostale ovire so naslednje:

• Ne poveš, kar misliš.
• Ne delaš, kar govoriš.
• Ne vidiš, kar delaš.

Vse te ovire se neprestano pojavljajo v vsakdanjem soočanju s problemi. Nekateri se jim že spontano lahko bolj uspešno izogibajo, vsi pa lahko razvijemo sistematičen način soočanja s prihodnostjo. Vsak je lahko sam svoj vedeževalec z veliko večjo verjetnostjo prepoznavanja lastne prihodnosti kot pa je prepoznavanje v kristalni krogli.

No Comments »

Nekaj dni nazaj sem se pripravljal na sestanek v večjem slovenskem podjetju. Predstaviti sem moral mojo ponudbo. Ko sem razmišljal o področju upravljanja znanja, ki mi je zelo blizu, sem se vprašal, kakšne reference imam na tem področju. V prvem trenutku sem pomisli: nobenih. Teoretično poznam področje iz knjig, ki jih prebiram. Potem pa sem se v nekem trenutku spomnil Slovenske skavtske organizacije, ki sem jo tri leta vodil, vsaj 10 let pa deloval v njej na različnih nivojih. Odkril sem, da se na tem področju skriva veliko mojega praktičnega znanja in izkušenj. Sem pa moral to ozavestiti. Počeli smo stvari, ki se mi zdijo samoumevne, pa to niso.

Poskušam se spomniti nekaj stvari:

1. Svoj mandat sem začel z odprtim prostorom, kamor so bili povabljeni vsi ključni posamezniki v organizaciji – približno 600 voditeljev. Začeli smo s skupnim iskanjem izzivov.
2. Ustaljena praksa je (bila), da se voditelji posameznih starostnih skupin srečujejo 2 krat letno. Tam izmenjujejo izkušnje in pridobivajo novo znanje. Srečevanja  pa se vršijo tudi na drugih nivojih.
3. Vsaka interesna skupina ima svojo elektronsko listo, ki služi obveščanju.
4. Na spletnem servisu www.skavt.net so na voljo informacije in konkretno uporabno gradivo – znanje ljudi, ki so to že uporabili.
5. Voditelji na lokalnem nivoju se srečuje 1 do 2 krat mesečno. Pogovarjajo se o aktualnih izzivih, izmenjujejo izkušnje in si pomagajo pri konkretnih problemih.
6. Na vseh srečanjih oz. sestankih je bilo dovolj časa za pogovore v dvoje oz. v majhnih skupinah. Na teh pogovorih so ljudje dobili največ odgovorov na njihove konkretne probleme.

In vse to dejansko je upravljanje znanja: ustvarjanje možnosti za srečavanje, izmenjavo in medsebojno pomoč. Veliko elementov organizacijske kulture in nekaj ustrezne tehnologije. In ker sem bil del tega, nekatere stvari vzpodbudil in uvedel, veliko stvari koordiniral, lahko rečem, da mi je upravljanje znanja domače.

Ozavestiti znanje in sposobnosti, ki jih ima posameznik ali organizacija ter to narediti vidno, je prav tako eden izmed bistvenih elementov upravljanja znanja. Prikrito znanje sicer ni nekoristno. Uporabimo ga spontano in v sili. In uporabimo ga sami. V organizaciji pa moramo s tem znanjem narediti nekaj več.

Preden sem začel s svojim podjetjem, sem vodil projekt Nefiks – indeks neformalnega izobraževanja. Tam je prav tako šlo za ozaveščanje znanja. Preko vpisovanja  udeležbe na taborih, prostovoljnega in študentskega dela, udeležbe na različnih seminarjih, se mladi zavejo te izkušnje in pridobljenih kompetenc. In zelo smiselno je, da vsako lastno usposabljanje ali drugo učno izkušnjo sistematično ozavestimo.

2 Comments »