Prihodnost in vodenje

Tri ali štiri letni otrok nima veliko zadržkov pri postavljanju vprašanj. Malo je vzorcev, ki bi ga silili k postavljanju ‘pametnih’ vprašanj. Ko se vprašanje porodi sploh ne razmišlja in ne oglasijo se različne sodbe kot npr. to je neumno vprašanje, verjetno že vsi vedo odgovor na to vprašanje, to se sploh ne da narediti,.. Enostavno vpraša in se ne obremenjuje, kako bo izpadel. Postavi ‘neumno’ vprašanje, ki je po navadi zelo temeljno vprašanje in nam da hitro jasne in pametne odgovore. Z malo prakse lahko tudi sami postavljamo takšna vprašanja.

Za začetek pomaga, če si predstavljamo, kaj bi v dani situaciji vprašal 4-letni otrok, če bi mu predstavili problem oz. izziv, če bi videl nek dogodek ali predmet. Kaj bi vprašal otrok, če bi mu povedali, da iščete novo službo. Morda bi vprašal, zakaj hodite v službo. Na prvi pogled neumno vprašanje. Če pa si poskusite odgovoriti nanj, se odpre precej novih pogledov. Kaj bi vprašal otrok, če bi mu pokazali prototip gospodinjskega mešalnika, ki ste ga naredili v vašem podjetju. Morda bi vprašal, če se da z njim mešati tudi zemljo. In ko bi vaš sin stopil v nove poslovne prostore vašega podjetja, bi morda vprašal, kje je peskovnik. In vi bi lahko pomislili, da pomeni peskovnik prostor za igro, za preizkušanje novih idej, da morda pomeni konkretno za vaše podjetje ustvarjalni prostor, kjer ljudje prihajajo do novih zamisli.

Ustvarjalnost se vedno začne s vprašanji. Neumnost ljudi pa izhaja iz tega, da imajo odgovor na vsako vprašanje. Človek, ki je ustvaril McDonald’s, si ni rekel: „Glej, saj že imajo hamburgerje. Meni ni potrebno narediti tega.“ Ne, on se je vprašal: „Kje na poti lahko dobim vedno enake hamburgerje.“ In tisti, ki je začel z nizkocenovnimi poleti si tudi ni rekel: „Letalskim družbam gre slabo. Zakaj bi se s tem ukvarjal.“ Vprašal se je: „Kaj ljudje resnično želijo od poleta in kaj lahko vržemo ven?“ Pablo Picasso se je vprašal: „Ali je možno predstaviti človeško figuro še na kakšen drug način?“ in je ustvaril kubizem.

Neumna vprašanja se rojevajo iz opazovanja, radovednosti, navdihov in priznavanja nevednosti. Glas sodb (naš lasten ali od zunaj) nam govori, da so stvari takšne kot so, da se ne da narediti drugače, da smo neumni in še kaj. Radovednost pa nas vzpodbuja, da se vprašamo ‘zakaj ne’, ‘čemu potrebujemo nekaj’, ‘kaj je bistvo stvari’. Priznana nevednost nam omogoča, da vprašamo zelo temeljna vprašanja: ‘zakaj ima stol 4 noge’, ‘zakaj so sončne celice tako drage’, ‘kaj je tako privlačnega v ustekleničeni vodi, da jo ljudje kupujejo’. Ta ‘neumna’ vprašanja nam ne dajo enoznačnega odgovora, ki takoj konča iskanje. To niso vprašanja, ki jih postavljajo učitelji, ko preverjajo znanje. To je vprašanje, ki odpira spraševanje in ponuja različne možne odgovore. To je vprašanje, ki vrta in raziskuje v globino.

‘Neumna’ vprašanja ne sodijo, so kratka in odprta. V odlični knjigi Creativity in Business, ki je nadihnila tudi gornje razmišljanje najdemo nabor 10 temeljnih vprašanj:

1. a) Kaj je cilj, ki bi ga radi dosegli?, b)Katere rešitve smo poskusili? c)Zakaj te rešitve niso delovale?
2. Kakšni so vaši občutki v tej situaciji?
3. Kakšno je vaše stališče v tej situaciji?
4. Katere koristi dobivate iz te situacije?
5. Kaj je realnost v tej situaciji?
6. Kaj bi radi videli, da se zgodi?
7. Kaj morate narediti v tem trenutku?
8. Kako bi bilo drugačno vaše življenje, če bi se situacija spremenila?
9. Katera je ena stvar, ki bi jo spremenili, da bi bilo tako, kot želite?

In še zaključno ‘neumno’ vprašanje: „S čim se v tem prispevku težko strinjate?”

2 Comments »

Ko sem se danes vračal na mesto, kjer sem parkiral avto, je po poti peljal drugi avto. Ko se je počasi premikal med dvema parkiranima avtoma, je voznica s pogledom iskala potrditev pri meni, da je dobro namerila med obema avtoma. Zdelo se mi je očitno, da lahko brez težav spelje skozi. Ko sem se čez kakšno minuto sam znašal v enakem položaju, mi ni bilo več očitno. Peljal sem popolnoma počasi, postalo mi je vroče in na srečo me je mimoidoči hitro usmeril.

Za zunanjega opazovalca so stvari vedno zelo jasne. Tisti, ki pa je v središču dogajanja, problema ali kot je v naslovu “v dreku”, pa ima popolnoma drugi zorni kot. Ta kot sploh ne ponuja realne situacije. Pogosto lahko vprašamo zunanjega opazovalca. Včasih pa ni na voljo. In včasih zunanji opazovalec tudi ni relevanten.

Kako torej razviti veščino, da se sami postavimo v vlogo zunanjega opazovalca? Pri gornjem avtomobilskem izzivu lahko stopimo iz avta in pogledamo, koliko je na vsaki strani prostora.  Če pa gre za vodenje podjetja, neke druge organizacije, zahtevnega projekta ali kaj podobnega, je stvar bolj zapletena. Kaj pravzaprav pomeni v tem primeru, da greš v vlogo zunanjega opazovalca. V tem primeru je treba stopiti iz toka razmišljanja, iz ustaljenih vzorcev in navad, iz vseh stvari, ki pritiskajo. Nekaj načinov, ki lahko pri tem pomagajo:

• zavedanje situacije in vsega, kar pritiska in zavestni pomik navzven,
• pogovor z nevtralnimi ljudmi,
• meditacija,
• postavljanje “neumnih” (temeljnih) vprašanj - kaj bi vprašal v tej situaciji 4-letni otrok,
• oditi na drugi kraj in v drugo organizacijo, ki je do določene mere podobna naši in tam opazovati.

5 Comments »

Ob popoldanskem družinskem sprehodu so sina pritegnili 4 traktorji na osamljeni kmetiji. Že en sam bi bil za sina dovolj, štirje pa so glavni dobitek. Kmetija je mala in vse dela predvsem eden človek, redkokdaj pa dva hkrati uporabljata vsak svoj traktor.

Kakorkoli že, je kmet začel nekaj govoriti o strojnih krožkih. To je bila oblika sodelovanja, ko so si kmetje na nek način delili svoje stroje. A tisti, ki je imel svoj traktor, je seveda drugim zaračunal tudi delo in menda zadeva ni dobro tekla. Predlagal sem možnost, da bi imeli v skupni lasti kmetijske stroje in ko bi kdo določen stroj rabil, bi ga vzel. Menda se ne bi mogli dogovoriti, kdaj bo kdo kaj imel.

Tam kjer je sodelovanje res smiselno, ne teče. Veliko imamo malih in srednjih kmetov, ki morda potrebujejo traktor 20 dni na leto. Najcenejši traktor je mneda 20.000 EUR. A se res ne bi dalo dogovoriti in pri tem uporabite kakšnega primernega orodja. Prihranek bi lahko bil znaten. Navsezadnje ni velike razlike pri uporabi kosilnic za travo. Vsak ima svojo in kosi na 7 do 14 dni.

Kaj je pravzaprav tisto, kar nas prisili k sodelovanju? Upam, da ni le življnjska nevarnost oz. ogroženost.

Stvari seveda niso nič drugačne v podjetjih in med podjetji. Veliko je potencialov za varčevanje in večenje učinkovitosti. Potreben je le KLIK V GLAVI.

2 Comments »

Na slovenski otvoritvi Tedna vseživljenjskega učenja v Mariboru so bili slavnostni govorniki svetovalec predsednika države za zdravstvena vprašanja, mariborski podžupan in v.d. direktorja Andragoškega centra Slovenije, ki je koordinator TVU. Nobeden visoki predstavnik države ni pokazal, da je zanj vseživljenjsko učenje pomembno. Simbolično pojavljanje predsednika države, vlade ali katerega od ministrov bi imelo veliko težo.

Od prof. Shibe, ki sem ga gostil kakšen mesec nazaj na seminarju o prebojnem managementu, sem se naučil, da je potrebno dobro opazovati in biti pozoren na tri stvari:

1. periferija: kaj je na obrobju; spremembe se namreč začnejo na obrobju in ne v središču
2. kaj manjka: kaj bi moralo biti, pa ni oziroma, kaj bi bilo smiselno, normalno, da je prisotno, pa tega ni
3. simbolični elementi: kateri so simbolični elementi

Ob vsakem opazovanju se vprašamo ZAKAJ. Zakaj nekaj manjka, zakaj je nekaj takšno kot je in potem postavimo hipoteze. Hipoteza pomeni možen odgovor na zakaj in seveda sploh ni nujno, da je res. Ko dobim nove in drugačne informacije, bom postavil drugo hipotezo.

In moja trenutna hipoteza je, da najvišjim predstavnikom države ni mar za vseživljenjsko učenje. In če njim ni mar, vseživljenjsko učenje v Sloveniji nima prihodnosti.

4 Comments »

1. Ne dovoli se ujeti v past minulih izkušenj.

2. Ne dovoli si biti pod vplivom avtoritet.

3. Ne drži se tistega, kar ne potrebuješ.

4. Ne izogibaj se konfrontacijam.

5. Ne pozabi duha otroške radovednosti.

Teh pet stvari je zapisal nobelovec. Na žalost si nisem zapomnil, kateri. Povedal pa je to prof. Shoji Shiba na seminarju o prebojnem mangementu. In seveda veljajo te stvari tudi za uspešnega voditelja - podjetnika. Na nek način je to povzetek smernic prebojnega managementa.

Zelo preprosta načela, ki pa se jih je izjemno težko držati. Sam seminar o prebojnem managementu pa je odprl še druge zanimive perspektive. Morda najbolj izzivalna je ta, da lahko podjetniški preboj po jasnih načelih načrtujemo in seveda tudi dosežemo. Prof. Shiba je postregel tudi z realiziranimi primeri dobrih praks.

4 Comments »

Manager je prišel h velikemu učitelju mangementa in ga je vpršal: “Učitelj, kako naj dosežem popolni notranji mir?”

Učitelj mu je rekel: “Učinkovito upravljaj svoj čas, neprestano reorganiziraj podjetje, najemaj odlične sodelavce, razjasni si vizijo podjetja, skrbi za stalne izboljšave, odlično vodi sestanke.”

Manager mu je rekel: “Učitelj, to počnem že ves čas odkar sem manager.”

Učitelj ga je pogledal in prepoznal je v njem odličnega managerja. Rekel mu je: “Pojdi nazaj v svoje podjetje in pozabi vse, kar si delel do sedaj. Zaupaj v svoje zaposlene in jim pomagaj, da bodo lahko brez tebe peljali podjetje naprej.”

Manager se je obrnil in žalosten odšel. Imel je namreč ogromno moč. (ki je ni želel izgubiti)

No Comments »

Knjige so že od nekdaj zame glavni vir navdiha in idej. Nekaj naslovov poslovnih-managerskih knjig, ki me navdihujejo pri razmišljanju o prihodnosti in vodenju.

Jim Collins: Good to Great
Pomembeni so pravi ljudje na pravem mestu, ki delajo tisto v čemer so najboljši. Voditelj pa je gibalo razvoja.

Chris Collison in Geoff Parcell: Učimo se leteti
Upravljanje znanja se prične pri drobnih in preprostih aktivnostih. Tehnologija je drugotnega pomena. Kako ljudi pripraviti, da bodo prosili za pomoč, je morda najpomemnejše v tej knjigi.

Ichak Adizes: Obvladovanje sprememb
Popolnega vodje ni, popolen je lahko le tim. In le tim lahko sprejema kratko in dolgoročno uspešne in učinkovite odločitve.

Don Tabscot, Williams: Wikinomics - How Mass Collaboratin Changes Everything
Najboljši ljudje so izven podjetja, lahko pa za podjetje delajo. Če se najdejo predani ljudje s skupnim interesom, lahko ustvarijo podjetniški čudež.

Otto Scharmer: Theory U in Senge, Scharmer, Javorski, Flowers: Presence
Samo zahodna logika ne zadostuje. Do odličnih in drugačnih rešitev lahko preidemo preko poglobljenega pogovora, meditacije in delovanja v trenutku. Knjigi temeljita na pogovorih s številnimi uspešnimi misleci in voditelji o svojem načinu delovanje in odločanja.

Ricardo Semler: The Seven - Day Weekend
Delo je možno zastaviti radkalno drugače in predvsem sproščeno ter prijazno do vseh, ki so del delovnega procesa. In glej neverjetno: stvar celo odlično deluje.

Ken Blanchar, Sheldon Bowles: Gung Ho!
Vsi že vemo, da ni deanr edini in niti ne glavni, ki motivira. Delo mora biti pomebno, potrebno je medsebojno vzpodbujanje in zaposleni morajo imeti nadzor nad doseganjem cilja. In to vse se lahko naučimo od gosi, veveric in bobrov.

In katere mangerske knjige navdušujejo in navdihujejo vas?

2 Comments »

Veliko pasti preži na voditelje, managerje in seveda vse ostale smrtnike pri doseganju uspešnosti. Do nedavnega sem največjo past poznal teoretično Najbolje jo je opisal Stephen Covey. Gre za to, da nujne stvari vedno premagajo pomembne. Pomembne stvari, kot so rekreacija, načrtovanje, graditev odnosov, nikoli ne pritiskajo na nas in jih odložimo v konkurenci s skrajnimi roki, stvarmi, ki morajo biti narejene in telefonskimi klici.
Nekaj dni nazaj pa sem se zalotil, kako odlagam rekreacijo, ki sem si jo postavil med cilji za 2008 in kako odlagam premislek o poslovnem modelu. Vedno je bilo za narediti kaj, kar se mi je zdelo, da mora biti nujno narejeno. Past je prav neverjetna – spominja že kar na zasvojenost. Pojavi se občutek kot da ne moreš in ne smeš nehati. Če to narediš, bo vse narobe. Neverjeten obrambni mehanizem. Ne vem še pred čem me brani. Se mi dozdeva, da pred spremembami.
Ključ do rešitve je seveda v načrtovanju – pisnem na vsak način. In disciplini pri izvajanju načrtovanega. Zanimiva misel, ki podkrepi to razmišljanje: Ko se ti zdi, da si nikakor ne moreš vzeti časa za počitek, je nujno, da si ga vzameš. Enostavno je treba presekati z rutinskimi, nujnimi in še kakšnimi stvarmi  in narediti, kaj, kar je pomembno. Bo boleče, a na dolgi rok tudi uspešno. V veliki večini primerov sploh ni nobene škode zaradi prekinitve. Ne da ni škode, ogromna korist se pokaže izjemno hitro.

Ob tem razmišljanju sem pomislil še na druge pasti. Ena je prav gotovo ta, da bomo z več dela bolj uspešni. Pogosto, ni potrebno delati več, ampak pametneje. Se veda  pa je potrebno to premisliti in že smo pri prvi pasti.

Naslednja stvar pa je zmota povezana s prejšnjo: Drugače se ne da. Seveda se da in to celo na več načinov. Kateri od tej načinov je s precejšnjo verjetnostjo uspešnejši ali učinkovitejši od prvotnega. In smo spet pri pomembnem razmišljanju o različnih načinih delovanja. ponavadi delujemo na star način predvsem zato, ker nimamo časa, da bi izbrali drugega boljšega. Pozitivni odgovor na to zadnej razmišljanje je prebojni marketing, ki pokaže, da se tudi v najmanj perspektivnih panogah da delati drugače in uspešno.

No Comments »

Včeraj sem imel na Štajerski gospodarski zbornici predavanje (soorganizatorja Štajerska gospodarska zbornca in Društvo kadrovskih deavcev) Portfolijo in karierni razvoj zaposlenih. Ob pripravi na predavanje sem intenzivno povezoval moje dosedanje izkušnje in spoznanja iz tega področja.

Karierni portfolijo je v osnovi mapa, kamor posameznik zbira potrdila o usposabljanjih, izdelke, dokazila o svojem delu in v večini primerov se tukaj tudi konča. Prave prednosti portfoljia pa se pokažejo, če je zasnovan tako, da vzpodbuja širši zorni kot pogleda na pridobivanje znanja in izkušenj (poleg formalnega izobraževanje še neformalno in priložnostno učenje, ob izkušnjah na delovnem mestu še izkušnje iz prostovoljnega in prostočasnega dela) in da vzpodbuja samovrednotenje in sovrednotenje (posameznik + delodajalec) posameznika. V tak portfolijo ne bi smelo biti težko vključiti nabora kompetenc, zahtevanih na posameznem delovnem mestu. Tako zasnovan pripomoček dela iz prikritega oz. tacitnega znanja to vidno. In tisto znanje, ki se ga zavedamo, lahko tudi zavestno uporabimo.

Pri kariernem portfolijo je smiselno, da imata vanj vpogled zaposleni in delodajalec. Le na ta način lahko kar najbolj uspešno služi upravljanju znanja zaposlenega in podjetja. To pa seveda lahko dosežemo le, če je ta portfolijo v elektronski obliki.

Zanimivi prehod iz portfolija na upravljanje znanja v podjetju je naslednji: Iz primerno zgrajenega elektronskega portfolija lahko hitro pridemo do podatkov, katera znanja in veščine posameznik obvlada, s katerimi izzivi se je soočal in podobno. Te podatke lahko naredimo vidne vsem zaposlenim. Ko posameznik znajde pred problemom oz. projektom, lahko pregleda to znanje, ki obstaja pri njegovih kolegih ter jih poprosi za pomoč. V multinacionalki BP so na ta način prihranili v enem letu milijone funtov.

Najbolj idealno bi seveda bilo, da bi isti portfolijo rasel s posameznikom. Odličen poskus tega je Nefiks - indeks neformalnega izobraževanja. Srednješolci in študenti, ga že precej uporabljajo. S prehodom v elektronsko obliko pa bo lahko zanimiv tudi za podjetja.

Predstavitev s predavanja najdete portfolijo.pdf

No Comments »

Pablo Neruda je napisal izjemno besedilo o počasnem umiranju, ki da misliti. Usmerjeno je na posameznika, a se mi zdi, da velja v veliki meri tudi za podjetja.

“Počasi umira, kdor postane suženj navade, ponavljajoč vsak dan enake poti,
kdor ne zamenja prestave, kdor ne tvega in zamenja barve oblek, kdor ne govori tistemu, ki ga ne pozna.

Počasi umira, kdor se izogne strasti, kdor ima raje črno od belega in pikice na “i” kot pa skupek emocij, prav tistih, zaradi katerih se svetijo oči, tistih, ki iz zehljaja narede nasmeh, tistih, taradi katerih bije srce pred zmoto in čustvi.

Počasi umira, kdor ne prevrne mize, kdor je nesrečen na delu, kdor ne tvega gotovosti za negotovost, kdor ne sledi sanjam, kdor si ne dovoli vsaj enkrat v življenju ubežati pametnim nasvetom.

Počasi umira, kdor ne potuje, kdor ne bere, kdor ne posluša glasbe, kdor ne najde miline v sebi.

Počasi umira, kdor uniči lastno ljubezen, kdor ne dovoli, da bi mu pomagali, kdor preživi dneve z jamranjem nad lastno smolo ali nad neprestanim dežjem.

Počasi umira, kdor zapusti projekt še preden ga začne, kdor ne sprašuje o tistem, česar ne ve, kdor ne odgovori, ko je vprašan o tistem, kar ve.

Ognimo se smrti v majnih odmerkih, vedno misleč na to, da biti živ zahteva veliko večji napor od preprostega dejstva dihati. Le goreča potrpežljivost bo privedla do sijajne sreče.”

Pravzaprav v celoti uporabno tudi za podjetja.
Suženjstvo navadam se v neki organizaciji pojavlja še bolj izrazito kot pri posameznikih. Kdaj ste nazadnje preizkusili novo pot v vašem podjetju?

Kako pomebna je strast. Prepričan sem, da če potencialni podjetnik govori s strastjo o svoji podjetniški ideji, je to najbolj zaneslivo znamenje uspeah. Starost podjetja je obratno sorazmerna s prisotno strastjo.

Za vsak Nerudin odstavek lahko najdemo vzporednico v podjetju. Končajmo to počasno umiranje. Njaprej pri sebi in nato v podjetju. Živi mrliči res ne morejo ustvarjati živahnega in živega podjetja.

No Comments »