Prihodnost in vodenje

Pršenji teden smo rodili hčerko. Mariborska porodnišnica ima Unicefov certifikat (ali nek podoben izraz) novorojencem prijazne porodnišnice. Gre predvsem za podporo dojenju. In neverjetno tudi po drugem rojstvu je moja žena komaj čakala, da zapusti porodnišnico. Tam je vsa napeta in pod stresom – doma pa se vse čudežno uredi. Saj so načeloma vsi prijazni in korektni – dokler je vse v redu. Ko pa je nekaj težav z dojenjem in ko telesna teža otroka začne preveč padati, pa mu kar potisnejo v usta flašo z cucljem. Na materinski šoli pa za sveto ponavljajo, da culji škodijo dojenju in da v nujnih primerih uporabljajo za dohranjevanje brizge.

Problem je tudi v tem, da je porod čustveno precej močno dejanje in marsikatera ženska ne more po tem dogodku racionalno izražati svojih zahtev in pričakovanj. Pojavi se začaran krog: Če ne bomo dobro dojili, bo teža preveč padla in bo treba dodajati, če bo teža kljub vsemu preveč padal, bo otrok in z njim mati ostal še kakšen dan. Zaradi strahu ob podaljšanem bivanju v porodnišnici seveda mleko teče slabše.

Da ne bo nastala čudni in popačena slika, še enkrat ponavljam: osebje v porodnišnici je korektno in hoče dobro.

Kaj jim pa manjka do odličnosti?

• Deklaracije niso prešle v kulturo.
• Osebje ne pozna občutkov njihovih strank – porodnic.
• Porodnice ne poznajo občutkov osebja  in težav s katerimi se soočajo.

Mimo zavedanja kulture ne moremo spremeniti organizacije.

Mariborski porodnišnici ponujam brezplačno delavnico za naslovom: Prijazna porodnišnica: od dobrega k odličnemu. Delavnico si predstavljam, kot prostor srečanja med osebjem in nekdanjimi uporabnicami – porodnicami.

1. V prvi fazi si delijo občutke in zgodbe, ki so jih doživeli v porodnišnici oz. jih neprestano doživljajo. Poudarek te faze je na empatičnem poslušanju.
2. V drugi poskušajo prepoznati in razumeti občutke drugih udeležencev. Pri tem poglabljanju so pozorni na stvari, ki se rojevajo. Prepoznavajo ideje oz. predloge.
3. Posamezne predloge poskušajo razviti in izdelati prototipe. Iz izdelave prototipov se učijo in razvijejo sistem drugačnega delovanje.

Dejansko manjkajo tej porodnišnici malenkosti, ki pa so začimba. Odlična neslana juha, ne vzbuja teka. In moja žena pravi, da ne bo več šla v mariborsko porodnišnico. Zakaj bi zaradi teh drobnih a pomembnih malenkosti povzročali strankam občutke nezadovoljstva. 

Morda pa bi žena šla zopet roditi v mariborsko porodnišnico, če bi preko takšne ali podobne delavnice porodnice (stranke) in osebje stopili bliže drug k drugemu.

Verjetno je podobno tudi na drugih oddelkih in verjetno je podobno marsikje, kjer so stranke in izvajalci v medsebojnem odnosu – torej praktično  povsod.

2 Comments »

Nekaj dni nazaj sem se pripravljal na sestanek v večjem slovenskem podjetju. Predstaviti sem moral mojo ponudbo. Ko sem razmišljal o področju upravljanja znanja, ki mi je zelo blizu, sem se vprašal, kakšne reference imam na tem področju. V prvem trenutku sem pomisli: nobenih. Teoretično poznam področje iz knjig, ki jih prebiram. Potem pa sem se v nekem trenutku spomnil Slovenske skavtske organizacije, ki sem jo tri leta vodil, vsaj 10 let pa deloval v njej na različnih nivojih. Odkril sem, da se na tem področju skriva veliko mojega praktičnega znanja in izkušenj. Sem pa moral to ozavestiti. Počeli smo stvari, ki se mi zdijo samoumevne, pa to niso.

Poskušam se spomniti nekaj stvari:

1. Svoj mandat sem začel z odprtim prostorom, kamor so bili povabljeni vsi ključni posamezniki v organizaciji – približno 600 voditeljev. Začeli smo s skupnim iskanjem izzivov.
2. Ustaljena praksa je (bila), da se voditelji posameznih starostnih skupin srečujejo 2 krat letno. Tam izmenjujejo izkušnje in pridobivajo novo znanje. Srečevanja  pa se vršijo tudi na drugih nivojih.
3. Vsaka interesna skupina ima svojo elektronsko listo, ki služi obveščanju.
4. Na spletnem servisu www.skavt.net so na voljo informacije in konkretno uporabno gradivo – znanje ljudi, ki so to že uporabili.
5. Voditelji na lokalnem nivoju se srečuje 1 do 2 krat mesečno. Pogovarjajo se o aktualnih izzivih, izmenjujejo izkušnje in si pomagajo pri konkretnih problemih.
6. Na vseh srečanjih oz. sestankih je bilo dovolj časa za pogovore v dvoje oz. v majhnih skupinah. Na teh pogovorih so ljudje dobili največ odgovorov na njihove konkretne probleme.

In vse to dejansko je upravljanje znanja: ustvarjanje možnosti za srečavanje, izmenjavo in medsebojno pomoč. Veliko elementov organizacijske kulture in nekaj ustrezne tehnologije. In ker sem bil del tega, nekatere stvari vzpodbudil in uvedel, veliko stvari koordiniral, lahko rečem, da mi je upravljanje znanja domače.

Ozavestiti znanje in sposobnosti, ki jih ima posameznik ali organizacija ter to narediti vidno, je prav tako eden izmed bistvenih elementov upravljanja znanja. Prikrito znanje sicer ni nekoristno. Uporabimo ga spontano in v sili. In uporabimo ga sami. V organizaciji pa moramo s tem znanjem narediti nekaj več.

Preden sem začel s svojim podjetjem, sem vodil projekt Nefiks – indeks neformalnega izobraževanja. Tam je prav tako šlo za ozaveščanje znanja. Preko vpisovanja  udeležbe na taborih, prostovoljnega in študentskega dela, udeležbe na različnih seminarjih, se mladi zavejo te izkušnje in pridobljenih kompetenc. In zelo smiselno je, da vsako lastno usposabljanje ali drugo učno izkušnjo sistematično ozavestimo.

2 Comments »

Potrebujemo pravo okolje za določene stvari. Včeraj sem bil na Mednarodnem obrtniškem sejmu v Celju. Mislil sem, da bo veliko priložnosti za vzpostavljanje poslovnih stikov. Ni bilo pravega okolja za to. Kombinacija, mene, samega prostora in ostalih ljudi je bila očitno slaba. Seveda vem, da bi lahko sam spremenil okoliščine in bi okolje postalo boljše. A to ne spremeni dejstva, da je v začetni fazi bilo okolje (zame) slabo.

Če hočemo npr. sodelovati z drugimi ljudmi, potrebujemo okolje, ki sodelovanje omogoča in vzpodbuja. Prijazen, prijeten prostor, kjer se ljudje vidijo in lahko vzpostavijo stik. Konferenčna dvorana s sedeži v vrstah že ni takšno okolje. Stoli v krogu in možnost dela v malih skupinah je bistveno boljše sodelovalno okolje? Zakaj še vedno vztrajamo pri sedežih v vrstah. Zato, ker lahko več ljudi spravimo na manjši prostor in zato, ker smo tega navajeni.

V osnovi je internet okolje sodelovanja. Napačno. Sam internet v precej majhni meri omogoča in vzpodbuja sodelovanje. Potrebujemo posebna okolja in potrebujemo moderatorje. V sredo sem imel zanimivo in odlično izkušnjo sodelovanja. Na Skypu smo odprli pogovorno skupino SID – Slovenske ideje: podjetniško sodelovanje. Štirje ljudje smo sodelovali v konferenci, ki jo je moderiral Les Squires. Les v ZDA, Aleš poslovno na Poljskem, Andrej in jaz pa v Sloveniji. Bilo je odlično okolje sodelovanja; prvo takšno srečanje. Spoznali smo drug drugega, se seznanili z možnostmi pogovorne skupine na Skypu in spoznali portal http://sid.groupcommons.com, ki omogoča še dodatne dimenzije sodelovanja. V skupino SID ste seveda vabljeni vsi, ki imate podjetniškega duha. Ustvarjali bomo odprti prostor sodelovanja in pravo okolje za medsebojno pomoč in skupno razvijanje idej in projektov.

Nekaterih stvari se težko navadimo. Vedno pozabimo načrtovanje. Z ženo sva se dogovorila, da bova zjutraj na kratko načrtovala dan. Kako težko, je vztrajati pri tem. Sedaj razumem moje podrejene v organizaciji, ki sem jo nekaj let nazaj vodil. Stalno smo se dogovarjali, da bodo načrtovali in vedno je padlo v vodo. Potrebujemo okolje, ki takšno načrtovanje omogoča in vzpodbuja. Morda je potreben samo veliki napis ‘NAČRTUJ’. Morda moramo ustvariti rituala npr. ‘načrtovanje ob jutranji kavi’

Kakorkoli že pravo okolje je izjemno pommebna stvar. Struktura neke organizacije je vrsta okolja. Adizes npr. pravi, da moramo najprej postaviti pravo strukturo (pravo okolje) in šele potem lahko začnemo delati strategijo.

4 Comments »

O prihodnosti ne moremo razmišljati takrat, ko se nek problem zgodi. Takrat je prepozno in takrat seveda razmišljamo o sedanjosti. Razmišljanje o prihodnosti pomeni razmišljanje o izzivih, potrebah, priložnostih in problemih, ki jih še ni ali pa še vsaj z vso silo ne tkajo na vrata. Razmišljanje o prihodnosti nam pomaga, da se na to pripravimo in velikokrat lahko prihodnost celo sooblikujemo. Tega se moramo lotiti na vsaj malo sistematičen način.

Razmišljanje o prihodnosti ni nekaj, kar nam je prirojeno za vsa področja. Sam na primer neprestano razmišljam o prihodnosti svojega podjetja. Moja žena pa pravi, da premalo razmišljam o družinski prihodnosti, prihodnosti našega domovanja. In ima prav. O tem nikoli ne začnem spontano razmišljati. Domača hiše bi se mi morda celo lahko podrla na glavo. Se pa seveda zavedam, da je potrebno predvidevati nekatere stvari in se pripraviti na prihodnost.

Skozi analogijo s to domačo družinsko situacijo poskušamo postaviti nekaj korakov razmišljanja o prihodnosti za podjetja, druge organizacije pa tudi za posameznike.

• 1. korak: Zavedati se moramo pomembnosti razmišljanja o prihodnosti.
• 2. korak: O prihodnosti moramo načrtno in sistematično razmišljati. Ni dovolj prepustiti se spontanim prebliskom in navdihom. Na ta način bomo nekatere stvari spravili pod streho, ostale pa se nam bodo porušile oz. zgrnile na glavo. Razmišljanje o prihodnosti moramo torej načrtovati in postaviti določene naloge, ki nas skozi to razmišljanje vodijo.
• 3. korak: Poznati oz. naučiti se moramo orodij za razmišljanje o prihodnosti. O dveh takšnih orodjih sem že pisal. To sta scenariji prihodnosti in voditeljski laboratorij prihodnosti .
• 4. korak: Orodja razmišljanja o prihodnosti uporabimo. Pri scenarijih prihodnosti,  se ob ključnih elementih (spremenljivkah) vprašamo ‘kaj če?’ V transportnem podjetju bi se npr. vprašali: Kaj če se gorivo podraži za 40 %?. Na podlagi te spremenljivke izdelajo scenarij, ki podjetju pomaga pravilno reagirati, če do takšne realne situacije pride. Ob tem razmisleku pa lahko dobimo kakšno konkretno idejo, ki jo uporabimo takoj ter na ta način prihodnost sooblikujemo. Nekatera druga orodja pa nam bolj neposredno pomagajo prihodnost oblikovati. Preko njih prepoznavamo porajajočo se prihodnost in z njo eksperimentiramo. Dobimo ideje, ki jih uporabimo že danes in to pogosto pripomore k preboju.
  Za to potrebujemo različne delavnice, kjer so ključni zaposleni vzpodbujeni in usmerjeni v razmišljanje ter izdelavo scenarijev prihodnosti, prepoznavanje porajajoče se prihodnosti in podobno.
• 5. korak: Ugotovitve oz. možne akcije vključimo v strategijo oz. na podlagi teh ugotovitev strategijo spremenimo.

Razmišljanje o prihodnosti nam pomaga, da konkretne in potrebne aktivnosti naredimo takrat, ko še ni nujno. Transportno podjetje iz gornjega primera, se lahko že sedaj začne pripravljati na podražitve goriva. Z različnimi metodami ustvarjalnega mišljenja. Išče konkretne alternative. Morda se odloči, da bodo nabavljali hibridna vozila, morda pridejo še do česa bolj nenavadnega. Š si npr postavijo vprašaje, kaj če se gorivo podraži za 10x, potem konvencionalne rešitve odpadejo. Če najdemo konkreten odgovor na ta ‘kaj če’, to pomeni preboj za podjetje in to pomeni oblikovanje prihodnosti. Možen odgovor za to transportno podjetje bi bil, da se ne bodo več neposredno ukvarjali s transportom, ampak bodo iskali najugodnejše kombinacije transporta za stranke. Skratka trgovali bodo z informacijami.

Ste sposobni takšnega preloma? Neko kitajsko podjetje je začelo s proizvodnjo zobne paste, nato so delali embalažo za zobno pasto, kasneje polnilne linije za zobno pasto, danes pa se ukvarjajo s promocijo zdravja.

Tudi v osebnem življenju lahko uporabimo teh pet korakov. Precej uporabno in potrebno je to narediti pri načrtovanju lastne kariere. Preprosto vprašanje ‘Kaj če moje podjetje propade?’ lahko ponudi zanimive odgovore, nam pomaga, da se na kaj takšnega pripravimo in nas enostavno usmeri v iskanje ustvarjalnih rešitev, ki jih lahko uporabimo že danes.

No Comments »

Doma ljudje ponavadi naredimo tisto kar je potrebno in takrat, ko je potrebno. Če nam kaj ne gre od rok, hitro najdemo kakšno boljšo rešitev – skratka smo inovativni. Ko nekomu od domačih nekaj ne gre od rok, hitro priskočimo na pomoč in ko se nam zatakne, prosimo za pomoč. Ta domača odzivnost, težnja po zboljšanju življenja in spontana inovativnost pa v službi velikokrat ugasne. Verjamem, da si večina vodij v podjetjih želi, da bi zaposleni reagirali enako predano in odgovorno kot doma.

Kako to doseči? Težko. Že doma vse naštete stvari niso samoumevne. Precej ljudem je težko prositi za pomoč ali sprejeti pomoč tudi od domačega.  Tudi doma se nam ne da in kdaj ne naredimo nujnih ali pomembnih stvari. Na vsak način pa je v večini primerov boljše, kot v službi.

Kako doseči spremembo?

1. Spremembe si mora želeti vodja in biti odprt za različne neortodoksne načine.
2. Če hočemo, da bodo ljudje reagirali kot doma, se morajo kot doma tudi počutiti.
3. Za želeno vedenje morajo biti nagrajeni (ne nujno in seveda sploh ne samo finančno) in ne biti celo kaznovani. 
4. Ljudje morajo biti tretirani kot odrasli, samostojni in odgovorni.

Enostavna pravila, a pot do uresničitve je precej dolga. Za boljšo ilustracijo poglejmo primer.
Ko je direktor francoske tovarne bakrenih izdelkov Favi Jean-Francois Zobrist kosil travo in je kosilnica odpovedala, je hitro pomislil, kaj bi bilo narobe, očistil svečko in nadaljeval s košenjem. Jean-Francois Zobrist Vprašal se je, kakšen bi bil proces, če bi se to zgodilo v njegovem podjetju. Predvsem bi trajalo zelo dolgo in šlo bi preko veliko različnih nivojev. To spoznanje je pri njem vodilo do začetka preboja podjetja Favi.

Kako je Zobrist to naredil niti ni pomembno. Vsak mora najti svojo pot. In obstaja precej podjetij, ki jim je to uspelo. O enem sem že pisal. Na žalost pa ne vem, če so takšna podjetja tudi v Sloveniji. Če veste za kakšno, napišite.

2 Comments »

Izdelki , ki jih bomo delali jutri, so lahko bistveno drugačni od današnjih. Morda sploh ne bodo več izdelki, ampak bodo storitve.  Poslovni model v nekaterih podjetjih so bistveno drugačni ko je naš poslovni model. Posamezniki, skupine in podjetja delajo preboje. Zadnjih nekaj dni prebiram knjigo The Transformation. Case Studies, kjer je opisanih precej primerov prebojev, ki so jih podjetja naredila in tudi smernice, lahko priti do preboja.

Od primerov me je najbolj nagovorila ustanova Humanitas, ki ima domove za ostarele na Nizozemskem. No ja, temu še komaj lahko rečemo domovi za ostarele. Navzven so bolj podobni hotelskim kompleksom. Minimalna površina stanovanja je 70 kvadratnih metrov. Znotraj kompleksa so trgovine, restavracije, frizerski saloni.. Vse te stvari ponujajo kvalitetne storitve, tako da pritegnejo tudi ljudi od zunaj. Dom se torej močno odpira navzven in na ta način ustvarja pestrost tudi za stranke doma. Ljudje, ki v domu bivajo so namreč tudi formalno poimenovani stranke.Posledično so uveljavili ‘da’ kulturo. V osnovi je vse mogoče. Če želi imeti stanovalec 5 mačk v stanovanju je tudi to mogoče. Če bi bival izven na svojem domu, bi jih lahko imel, zakaj ne tukaj. Starejši obdržijo svoje prvotno stanovanje ves čas. Dopolnjujejo se le nekateri elementi, ki omogočajo večjo potrebno oskrbo. Zelo se vzpodbuja, da starejši naredijo kolikor morejo, si tudi pomagajo med seboj in vključujejo prostovoljce. Borijo se proti kakršnikoli kulturi inštitucije. Cilj Humanitasa ni ločitev od ostalega sveta, ampak ponovna reintegracija starejših ljudi v družbeno življenje. Stvari so res lahko bistveno drugačne.

Gre za drugačno paradigmo managementa – za prebojni management. Za to pa so potrebni vizionarski voditelji.

Naslednjih 8 načel vizionarkega vodenja omogočajo preboj:

1. Vizionarski voditelj mora opazovati s strani, kar ga vodi k osebnemu zaznavanju sprememb v družbenih vrednotah s stališča zunanjega opazovalca. Hans Becker, ki je začel preboj v Humanitasu, je dejansko prišel od zunaj. Seveda pa lahko z dovolj discipline in širine tak zunanji vpogled dobi tudi nekdo iz organizacije.
2. Če se pojavi odpor, se ne sme nikoli predati. Odpor mora iztisniti s pomočjo zunanjega pritiska in notranjega vodenja. Vizionarski voditelji pogosto usmerjajo svoje ideje navzven in se potem kot odboj vrnejo v organizacijo. Ta način je pogosto bolj učinkovit.
3. Transformacija se začne s simboličnim prelomom starega tradicionalnega sistema. Voditelj na ta način vnese kaos v organizacijo. V Humanitasu so porušili stare stavbe in zgradili nove.
4. Smer transformacije je nakazana s simbolično podobo in s simboličnim obnašanjem vizionarskega voditelja. Simbolična podoba se lahko kaže v arhitekturi, opremljenosti pisarn, v oblačilih zaposlenih in voditelja. Simbolično obnašanje voditelja predstavljajo močna simbolna dejanja, ki razodevajo bistvo transformacije. Voditeljeva prisotnost na sestanku skupine za novi projekt je npr. izjemno močno simbolno dejanje.
5. Hitra vzpostavitev novega fizičnega, organizacijskega  in sistema obnašanja, je ključna. za uspešno transformacijo. Na fizičnem nivoju so to nove stavbe, nova razporeditev in oprema prostorov,…; na organizacijskem nivoju je to lahko tesna povezanost s strankami, vključevanje razširjene družine v Humanitasu,…;  na nivoju obnašanja je to ‘da’ kultura v Humanitasu, samovodeni delovni timi, …
6. Edino resnični voditelji sprememb lahko omogočijo transformacijo. Vizionarski voditelj potrebuje sodelavce. Voditelji sprememb so tisti,  ki omogočijo realizacijo ideje.
7. Ustvari inovativni sistem za zagotavljanje povratne informacije o rezultatih.
8. Ustvari sistem za dnevno delovanje, ki vključuje novo delovno strukturo, nov pristop k človeškim sposobnostim in aktivnosti za izboljševanje.

Seveda je transformacija oziroma preboj možen na vseh področjih: v proizvodnji usposabljanju, zdravstvu, storitvah… Ne glede na težaven položaj panoge, ne glede na konkurenco iz Kitajske, Indije ali ZDA. Potrebna je le ena malenkost – vizionarski voditelj.

5 Comments »

Kaj imata skupnega vzgoja otrok in organizacija podjetja? Kar nekaj. Včeraj mi je žena pripovedovala o srečanju z babico in njunima vnukom. Babica je bila zelo stroga in otrokama kar precej stvari, ki same po sebi niso slabe, ni bilo dovoljeno. Ko sem še učil v srednji šoli, sem v nekem trenutku začel dopuščati žvečenje žvečilnih med poukom in pitje pijače. Marsikaj je postalo lažje.

Za kaj pravzaprav gre. Najbolj enostavno je določene stvari absolutno prepovedati ali pa absolutno dovoliti. Težje je znotraj nekega nabora posamezne stvari dovoliti in posamezne prepovedati. Sin lahko npr. v kuhinji iz omare vzame plastična cedila, ostalih stvari pa ne sme. Presenetljivo je pri pribl. 14 mesecih dojel, da čeprav je ista omara, nekaj sme in nekaj ne sme. Ker je bilo že v začetku jasno, da vsega iz omare ne sme vleči ven, je bila tudi precej velika skušnjava prepovedati vse.

Jasno je tudi, da ko otrok raste, postajajo nekatere stvari, ki so bile prej prepovedane, dovoljene. In če imajo starši dva otroka različne starosti, je starejšemu dovoljenih več stvari. Če bi obema enako dovolili, bi s tem krnili razvoj starejšega ali pa ogrožali varnost mlajšega.

Kako je v podjetju. Jasno postavljena pravila, ki veljajo za vse, so pogosta. Velikokrat je preveč stvari prepovedanih. To zavira razvoj, onemogoča učenja in ustvarjalnost. Veliko pravil pomeni tudi veliko kršitev. Veliko pravil pomeni malo odgovornosti za zaposlene.

Veliko pravil pomeni tudi veliko nesmiselnih pravil. Morda so nekatera od teh nesmiselnih pravil bila nekoč smiselna. Verjetno je nesmiselno 10-letnemu otroku prepovedati uporabo noža, še kako smiselno pa je to pri 2-letnem otroku. Obstajajo podjetja, kjer je vse predpisano in obstajajo podjetja, kjer je veliko odprtega. O enem od takšnih podjetij sem že pisal. Lahko si predstavljamo, kaj pomeni za razvoj organizacije, če je vse, kar se sme in kako se sme, zapisano. Blokada! Počasnost! Nefleksibilnost!

Obstaja preprost pripomoček, s katerim ugotovimo ali je neko pravilo, predpis oz. prepoved smiselna in potrebna. Vprašajmo se ZAKAJ – zakaj je to pravilu, čemu služi. Če ne najdemo odgovora, je zelo verjetno prepoved oz. pravilo nesmiselno. Nesmiselnost pa nam pogosto jasno pokaže tudi konkreten odgovor.

Sto zakajev lahko bistveno prispeva k razvoju podjetja. Premalo postavljamo vprašanja. Preveč jemljemo stvari za samoumevne.

2 Comments »

Vedno ko berem o odnosih med vodstvom in zaposlenimi in pogosto tudi ob osebnih stikih z ljudmi na eni ali na drugi strani, se mi postavlja vprašanje ali je res tako težko vzpostaviti stanje dobrega sodelovanja, odprtosti in skupnega soustvarjanja. JA! Zelo težko je. In glavna ovira je v glavi. Sam precej razmišljam o konceptu odprte organizacije, ki vzpodbuja izražanje in sodelovanje vseh zaposlenih po drugi strani pa odpiranje organizacije navzven. Znotraj odprte organizacije mora biti dovolj prostora za to, da zaposleni sami oblikujejo svojo poklicno pot in ustvarjajo ravnotežje med delom in osebnim življenjem.

Sedemdnevni vikend Ricarda Semlerja gre pri tem do skrajnih meja. Knjiga opisuje brazilsko podjetje Semco, njegov način delovanja, organizacijsko strukturo, skrb za zaposlene. Danes se veliko govori o fleksibilnem delu, o prepuščanju kontrole, soupravljanju zaposlenih,.. Vse to in še več v Semcu že imajo vsaj 20 let.

Semco nima uradne strukture, ni organigrama, ni strategije podjetja in dolgoročnega proračuna, ni oddelka za razvoj človeških virov, ni opisov delovnih mest, spremljanje in nadzor delavcev sta redka.

V sredini 80-ih let so začeli z začasnimi pisarnami razporejenimi po Sau Paulu in zaposleni so lahko delali v katerikoli od njih ter popolno  fleksibilnim delovnim časom. Fleksibilnost delovnega časa je možna tudi v proizvodnji, seveda pa je pri dogovarjanju treba upoštevati soodvisnost od drugih zaposlenih.

Seveda pa Semco ni društvo za preživljanje prostega časa. Je podjetje z visoko stopnjo rasti, unikatnimi tržnimi nišami, naraščajočim dobičkom, visokomotiviranimi zaposlenimi, …

Na čem pravzaprav temelji filozofija Semca:

• delavci lahko sledijo svojim interesom in instinktom pri izbiri dela oz. projektov
• osebni izzivi in zadovoljstvo delavcev so pred cilji podjetja
• zaposlene jemljejo kot odrasle, ki so se sposobni odločati, izbirati in delovati samostojno.
• posameznika se usmerja v to, da znotraj podjetja najde delo, ki ga zadovoljuje, še več delo, ki ga navdušuje in prebuja v njem strast.

Veliko managerjev prihaja pogledati, kako Semco deluje, a se hitro obrnejo, ko ugotovijo, da uspeh modela v veliki meri temelji na opuščanju kontrole. V Semcu uveljavljena povezava ukaz – kontrola pade. Priljubljeno vprašanje Ricarda Semlerja je ‘Zakaj’. Odgovor pa velikokrat lahko pokaže, da nekatere stvari niso funkcionalne, niso potrebne ali niso smiselne.

Zdi se, da je potreba po moči zelo pomembno vodilo precej managerjev. Večja je ta potreba, bolj morajo biti stvari kontrolabiline: strukturirane, hierarhizirane, natančni opisi nalog in odgovornosti. V šolah se tega učimo, v podjetjih utrdimo in potem skoraj ne vidimo druge možnosti. Prispodoba otroka, ki želi obdržati pesek v dlani in ga močno stiska in bolj kot stiska, bolj pesek polzi med prsti, je na mestu. Največ peska pač ostane na odprti dlani.
Zakaj je to tako težko sprejeti in živeti? V kakšni meri to počnemo v podjetjih, kjer delamo?

No Comments »

V petkovih Financah je intervju z Jasonom Santamario, bivšim častnikom ameriške mornarice, ki se sedaj ukvarja s poslovnim svetovanjem. Pri razmišljanju o uspešnem obvladovanju posla uporablja analogije iz vojaškega sveta.

Sicer rad iščem novo znanje s spajanjem različnih področij in prepričan sem, da lahko iz vojaške taktike in strategije pridobimo veliko spoznanj in smernic, uporabnih v poslovnem svetu. Preveč direktna preslikava vojaške strategije v poslovni svet pa mi je tuja.

Santamaria poskuša prenesti v poslovni svet 7 vodil vojaške teorije:

• napadanje ključnih ranljivih točk
• drznost
• presenečenje
• osredotočenost
  decentralizirano odločanje
• hitrost
• združena bojna sredstva.

Pri napadanju ključnih ranljivih točk govori o analizi tekmeca z namenom iskanja ranljivh točk. Če te točke izkoristimo, oslabimo tekmečevo obrambno sposobnost. Govori celo o iskanju slabosti, ki bodo povzročile zlom tekmeca.

A je res potrebno zlomite tekmeca? Se moramo iti vojno na trgu? To je prav gotovo poslovni model preteklosti, a je tudi model za prihodnost. Zdi se mi nevarno zagovarjati takšen način poslovanja. To je poslovanje, ki nas omejuje in nas napeljuje na posnemanje. Začnemo izdelovati nekaj, kar izdeluje drugi. če hočemo uspeti pa moramo tekmeca raniti, oslabiti ali celo uničiti.

Kje je tukaj prostor za sodelovanje in prostor za inovativnost? Ni ga! Ustvarja se prostor nezaupanja in strahu ter prostor ponavljanja že videnega. Mislim, da v takem podjetju zelo hitro zahtevajo od zaposlenih, da ‘žrtvujejo svoje življenje’.

Prav gotovo je lahko uporaba vojaških strategij v poslovanju uspešna in učinkovita na kratek rok. A dejstvo je, da vojna sama po sebi ni dober način za reševanje sporov. Je zadnja pot, pri kateri izgubita obe dve strani.

No Comments »

Nekaj malega sem že pisal o scenarijih prihodnosti.  Dodajam nekaj smernic, kako se naj v podjetju lotijo izdelave scenarijev in kaj jim to prinaša.

Izdelave scenarijev

Pri izdelavi scenarijev sodeluje več ljudi. Na ta način se znebimo slepe pega, ki jo ustvarijo mentalni modeli posameznikov. Sledimo zaporedju:

1. Prepoznamo ljudi, ki bodo prispevali dovolj široko perspektivo. To so notranji, pa tudi zunanji sodelavci oz. strokovnjaki.
2. S temi ljudmi naredimo intervju, delavnico ali oboje, da izvemo njihove poglede na različne dimenzije prihodnosti – iščemo gibalne sile prihodnosti (to so npr. demografija, razvoj tehnologije, cene surovin,…) pa tudi trenutne trende.
3. Za vsako od teh gibalnih sil se vprašamo če je determinirana (določena vnaprej), kakšna je njena negotovost in ali je dovolj pomembna sila, ki ustvarja razliko.
   Determinirane sile (npr. staranje populacije v Evropi) predstavljajo meje scenarija
4. Vprašanja ‘Kaj če?’ pa nas vodijo k oblikovanju različnih scenarijev za posamezno gibalno silo.  Na področju migracij bi si lahko v neki panogi postavili vprašanje ‘Kaj če bo ob vstopu Romunije in Bolgarije v EU veliko njihovih državljanov iskalo zaposlitev v Sloveniji?’
5. Na koncu dejstva oblikujemo v zgodbo posameznega scenariji. Uporabljamo kar najmanj številskih podatkov.
6. Scenarije primerno predstavimo in vzpodbudimo ljudi, da jih uporabljajo pri načrtovanju.

Scenariji in strategija podjetja
Uporaba scenarijev daje strategiji robustnost. Če naredimo strategijo podjetja tako, da smo pripravljeni na katerokoli možno prihodnost, potem bo strategija uspešna, ne glede na to, kaj prihodnost prinese. Če v strategiji upoštevamo scenarij po katerem bodo potrošniki večino nakupov artiklov, ki jih izdeluje podjetje kupili preko interneta in scenarij, po katerem bodo dražje artikle še vedno kupovali v trgovinah, potem bomo načrtovali tako, da bomo pripravljeni na obe možnosti in bomo morda celo katero od teh sprememb usmerjali.

Kaj še prinaša izdelava scenarijev?
Ko se odločevalci zataknejo in morda celo pridejo v konflikt, lahko scenariji pomagajo pri razjasnitvi in morda celo rešitvi konflikta. To jim uspeva prav zaradi vključevanja večih pogledov in ne iskanja edinega pravega odgovora.

Scenariji omogočajo izogibanje slepi pegi in to na naslednje načine:

• Izdelava scenarijev je sodelovalni proces, ki vzpodbuja medsebojno delovanje na širokem razponu idej.
• Omogoča kombiniranje različnih področij znanja in vedenja
• Opogumlja vključevanje različnih perspektiv v vprašanje.
  Scenariji ne zahtevajo soglasja, ampak raje spoštovanje razliki z edino zahtevo, da se jih jasno definira.
• Scenarijske zgodbe so sestavljene iz kvantitativnih in kvalitativnih podatkov. Če nekaj ne moremo meriti, še ne izključimo.
• Ko izdelujemo niz scenarijev, preučujemo različne verzije prihodnosti v istem času. To nam omogoča razmišljanje o prihodnosti kot široki paleti  možnosti.

V precejšnji meri posamezniki pri odločanju razmišljajo o različnih možnih poteh v prihodnosti. Scenariji to razmišljanje naredijo bolj strukturirano. Predvsem pa scenariji z vključevanjem večjega števila ljudi  pripomorejo k temu, da bi pozabili na možnosti, ki jih določen posameznik sploh ne vidi.

2 Comments »