Prihodnost in vodenje

Velike spremembe v poslovnem svetu
Smo v obdobju, ko so velike spremembe precej običajne. Trije veliki viri sprememb:

• družbene spremembe,
• simbolične spremembe na trgu in
• spremembe cen

lahko prispevajo k pojavu, ki ga nazorno imenujemo 10 x spremembe. Takšne velike spremembe lahko izjemno hitro uničijo tudi velika in dobro stoječa podjetja. Aroganca managerjev, ko mislijo, da vedo, kaj lahko pričakujejo, je usodna napaka. Včasih so začetniki nove tehnologije imeli praktično neulovljivo časovno prednost, danes lahko zasledovalec v izjemno kratkem času ulovi začetnika.

Sposobnost dobrega kreiranja hipotez je ključna sposobnost Top Mnagerjev. Zelo nazoren primer je prodaja IBM-ove proizvodnje prenosnikov kitajskemu Lenovu. Po starem načinu razmišljanja skoraj ni možnosti, da bi Lenovo ulovil IBM. V svetu 10-kratnih sprememb pa se to lahko zgodi izjemno hitro. Lenovo je dobil blagovno znamko, raziskave in razvoj ter globalni tržni delež, IBM je dobil denar, ki ga je lahko vložil v posel razvoja rešitev in v razpon inovativnosti. Zmagam zmagaš situacija za oba. A pri IBM je moral nekdo to videti in sprejeti takšno odločitev. Aroganca bi tega direktorja lahko naredila slepega. Sedaj pa so dejansko prešli iz posla A v posek B. Tovrstno spremembo je težko racionalno predvideti. Še posebej, ker so lahko negativni vplivi izjemno mali in jih je mogoče nekaj časa s trdim delom nevtralizirati. S pomočjo različnih orodij, ki jih je vpeljal prof. Shoji Shiba pa lahko načrtujemo prebojne priložnosti podjetja.

Od kontrole do prebojev
Prebojni management je po Shibi tretja stopnja v razvoju managementa. Stopnje si sledijo v naslednjem zaporedju:
1. stopnja je kontrola, ki je bila nujna v masovni proizvodnji. Potrebno je bilo zagotoviti kvaliteto vseh izdelkov.
2. stopnja so inkrementalne izboljšave. Potrošniki so želeli vedno boljšo kvaliteto izdelkov ter storitev. Zato je bil potrebno neprestano izboljševati same produkte, procese in dodatne storitve.
3. stopnja je prebojni management. V svetu 10 kratnih spremeb samo kontrola in inkrementalne izboljšave ne zadostujejo. Seveda sta kontrola in inkrementalne izboljšave potrebne, a ko pride do velikih sprememb, lahko podjetju pomagajo le preboji.
Če je management kontrole prilagojen standardom, management stalnih izboljšav uporabi, potem je prebojni management prilagojen spremembam.

Pri inkrementalnih izboljšavah ni napak, pri preboju pa je lahko veliko napak preden pride do uspeha. Vprašanje je, koliko tveganja lahko prevzameš. Prav zato mora biti iniciator preboja posameznik.

Okvir prebojnega managementa
Elementi za realizacijo prebojnega managementa so:

• Voditelji za transformacije
• Prepoznavanje simptomov spremembam
• Prebojni procesi in strategije
• Razvoj konceptov za prihodnost

Faze preboja si sledijo v naslednjem zaporedju:

• inciatorjev preboj – ideja (za tem mora vedno stati posameznik, ki je pripravljen prevzeti tveganje),
• preboj na nivoju podjetniške skupine – preverjanje tehniške izvedljivosti,
• razvoj partnerskega preboja – preverjanje marketinške izvedljivosti (kakšen je prihodnji, potrošnik); Ta stopnja pomeni vključevanje ljudi izven organizacije.

Ključni elementi, ki omogočajo in ustvarjajo preboj
Cikel (ustvarjalnost)
Vsaka prebojna stopnja ima svoj cikel, ki je sestavljen iz:
predanosti preboju (ta predanost običajno izvira iz skrbi za razvoj in obstoj podjetja)
mentalnega preboja (1. Odučenje (pozabljanje naučenih vzorcev), 2. Kaos (ko pozabimo vzorce, pride do kaosa, 3. Novi mentalni model)
tehniškega preboja

Infrastruktura
Potrebujemo infrastrukturo, ki podpira in ščiti preboje. Preboj lahko namreč znotraj obstoječe organizacije izjemno enostavno uničimo.

Petstopenjski proces odkrivanja
Pri odkrivanju preboja potrebujemo sistematičen proces iskanja prebojnih priložnosti. Pri tem nam izjemno pomaga petstopenjski problem odkrivanja, ki omogoča prehajanje med vidnim in nevidnim. Na drugi način lahko rečemo, da prehajamo med svetom konceptov in svetom dejstev. Most med tema dvema svetovoma je jezik. Če ni jezika, ne moremo razmišljati.

Poznamo dva tipa jezika:

• jezik čustev in
• jezik dejstev

Jezik dejstev je zelo šibek v komunikacije. Komuniciramo običajno v jeziku čustev, a napraviti moramo prehod v jezik dejstev. Na ta način se izognemo mnenjem in sodbam.

Iz jezika čustev pridemo do jezika dejstev, če se vprašamo, zakaj tako mislimo. Na ta način odkrijemo najbolj simboličen primer – vse kar smo hoteli povedati.

V jeziku čustev običajno uporabljamo besede:

• komunicirati, motivirati
• realizirati, izboljšati
• razviti
• vitalizirati
• zadovoljiti, zagotoviti
• stabilizirati
• iti naprej
• produktivno
• mobilizirati
• trdo delati

Te besede nimajo nobenega pomena, nobene resnosti in odgovornosti.

Poglejmo primer, kako od jezika čustev pridemo do jezika dejstev.
Jezik čustev: Nadzornik ima čudovit avto:

Zakaj tako mislim?

Jezik dejstev: Avto že ima tri leta in v tem času ga ni bilo potrebno popravljati.

Z jezikom dejstev se izognem mnenjem in sodbam. Po drugi strani pa jezik dejstev pomeni definiranje problema. Problema, ki ga ne definiram, ne morem rešiti.
Pri petstopenjskem procesu odkrivanja začnemo s vprašanjem „Kaj …..“
„Kaj so ključne spremembe v našem poslu?“
„Kaj so ključni problemi v našem podjetju?“

Iščemo odgovore na postavljeno vprašanje, kot nam padejo na misel. Ti odgovori so govorica čustev. S pomočjo vprašanj „Zakaj tako mislim?“ preidem v govorico dejstev. Na ta način se spustimo po lestvi abstrakcije navzdol. Stavek, ki je govorica čustev, opišemo z najbolj simboličnim, kritičnim in/ali pomembnim posebnim primerom.

Vsako od teh dejstev napišem na svoj listek in listke nalepimo na plakat. Dva do tri posamezne listke združimo v skupino brez uporabe logike. Združujemo na podlagi podob. Vsako dejstvo si predstavljamo kot neko podobo in nato združimo dejstva s podobno podobo.

Besedne opise dejstev, ki so povezani v skupino, združimo v en sam opis. Na ta način zopet napravimo korak navzgor po lestvi abstrakcije od sveta dejstev v svet konceptov. Število dejstev oz. listkov na ta način zmanjšamo. Poglejmo primer dviganja po lestvi abstrakcije, ki je ključni koncept razvoja jezikovnih veščin:
1.Piki
2.pes
3.domači ljubljenček
4.sredstvo sprostitve
5.sprostitev
6.zdravo življenje

Listke, ki so ostali, povežemo v sistemski model. Na podlagi tega modela pa predvidimo prihodnost. Pri oblikovanju modela zopet preklopimo iz intuitivnega pogleda v logični pogled oz. način razmišljanja. Izdelamo lahko zelo različne modele in ne obstaja le ena pravilna rešitev.

Videti prihodnost skozi izdelani model
Prihodnost je vedno nevidna. Če pa gledamo prihodnost skozi model, ki smo ga naredili, se nam lahko odkrije tudi kaj nevidnega.
Pri raziskovanju aktivnosti v prihodnosti sledimo trem stopnjam:
1.spremeni model
2.odkrij skrita/manjkajoča dejstva
3.Prepoznaj ključne dejavnike in razmišljaj o strategiji za prihodnost na temelju ključnih dejavnikov.

Vedno v nove preboje
Presenetljivo dobro se skozi petstopenjski proces odkrivanja razodeva slika podjetja z njegovimi izzivi in skozi model, ki ga sestavimo na koncu izstopijo strateški koraki za prihodnost podjetja. To seveda ne sme biti enkratni proces, ampak trajno prisotni proces v podjetju. Samo s stalnimi preboji lahko podjetje ohranja rast in se sooča z velikimi spremembami.
Eden najlepših primerov prebojnega razmišljanje je kitajska tovarna zobne paste. Najprej so izdelovali zobno pasto, nato so dobavljali surovine za njeno izdelavo, se v naslednjem koku lotili proizvodnje strojev za izdelavo zobne paste in so danes uspešno podjetje na področju svetovanja o zdravju zob. Vedno so ostali, kar je pomembno, povezani z zobmi, a so obenem delali tako velike spremembe svoje dejavnosti, da si lahko to predstavlja le malo katero podjetje. Predstavljate si Muro, ki namesto da izdeluje obleke, postavlja tovarne za izdelavo oblek.

No Comments »

Klasično razmišljanje prodaje in nakupa izdelkov in storitev, precej zoži možnosti podjetja. Poleg denarne menjave je možna še blagovna menjava. In čeprav je le ta stara toliko kot človeštvo, sploh ni zastarela. Jaz napravim storitev zate, ti jo zame. Če je v tej skupnosti blagovne menjave več članov, je stvar še bolj uporabna.

Za možnost uporabe le-tega pa moram dobro poznati vse ključne skupine, ki so lahko del skupnosti mojega podjetja. Pri tem nam lahko zelo pomaga preprosta tabela.

Koga povabiti Vrsta dejavnosti Njihova ponudba in potrebe Naša ponudba in potrebe

- - - -

- - - -

Pri izpolnjevanju lahko začnem v kateremkoli stolpcu:
V stolpec „Koga povabiti“ napišemo podjetja, organizacije, posameznike, ki se nam zdijo pomembni elementi skupnosti našega podjetja.
V stolpec „Vrsta dejavnosti“ pišemo dejavnosti, ki so pomembne za delovanje našega podjetja.
V stolpec „Njihova ponudba in potrebe“ pišemo tisto kar to posamezno podjetje ponuja in tisto, kar potrebuje.
V stolpec „Naša ponudba in potrebe“ pišemo tisto kar potrebuje naše podjetje in tisto kar naše podjetje ponuja.
V zadnjih dveh stolpcih lahko pri posameznem podjetju hitro najdemo možnost blagovne menjave in takšna blagovna menjava ima lahko precej prednosti pred denarno.

Pomembno je, da napravimo to tabelo dovolj široko, da zajamemo vse naše potrebe, vse panoge, ki so pomembne za delovanje našega podjetja in vse potencialne partnerje, k jih vidimo.
Izpolnjena tabela predstavlja našo potencialno mrežo oz. skupnost.

Pri vsakem elementu lahko hitro najdemo nekaj , kar ponujajo in mi potrebujemo ter obratno. S konkretnim vprašanjem: „Mi potrebujemo to, kar vi ponujate, lahko pa vam ponudimo to in to. A ste a tovrstno sodelovanje?“ lahko hitro pridemo do konkretnega sodelovanja in celo do dolgoročnega partnerstva. Precej hitro se lahko iz vseh elementov splete zanimiva mreža. Pri tem lahko pomagajo orodja za graditev spletnih skupnosti, wiki orodja in še kaj.

Precej preprosta analiza, ki nas lahko pripelje tudi do drugačnega in bolj učinkovitega poslovnega modela.

4 Comments »

Beseda skupnost je precej zlorabljena. Nisem prepričan, da bi se veliko podjetij odločilo za program izgradnje skupnosti med njihovimi sodelavci, ali morda celo skupnosti z dobavitelji in strankami. Pa je prav skupnost tista, ki omogoča najodličnejše sodelovanje in reševanje problemov.

Pri tem seveda moramo pozabiti na skupnosti, kjer se pojavi zgolj beseda skupnost: lokalna skupnost, skupnost občin in še kaj bi se našlo. Pravo skupnost je potrebno zgraditi in vzdrževati. Za lažjo predstavo in usklajenost razumevanja navajam temeljne značilnosti skupnosti, kot jih je odkril Scott Peck v svoji knjig Different Drum, ki je po moje eno temeljnih del o skupnosti. Scotta Pecka pa seveda bolje poznamo po Ljubezni in duhovni rasti.

Navedene so naslednje lastnosti:

1. Vključenost, predanost in konsenz
Prave skupnosti želijo presegati same sebe. Pri vključevanju gre vedno za vključevanje širokega nabora človekovih čustev. Solze so enako dobrodošle kot smeh. Predanost za soobstajanje je ključna. Odločitve se sprejemajo s soglasjem.

2. Realizem
Odzivi v skupnosti so mnogo bolj realni kot pa, če vsak deluje sam zase. Skupnost namreč vsebuje ljudi z različnimi pogledi in svobodo za izražanje le teh.

3.Kontemplacija
Skupnost pozna samo sebe in svoje meje. Bistveni cilj kontemplacije je povečanje zavedanja o svetu zunaj in svetu znotraj.

4. Varen prostor
Ljudje se v skupnosti počutijo varne in to tako zelo, da lahko jokajo.

5. Laboratorij za osebno razoroževanje
V skupnosti gledamo skoz očala spoštovanja, prav tako pa niti ni potrebe po izpostavljanju. Če se ni treba izpostavljati, ni potrebno biti napadalen.

6. Skupina, ki se velikodušno bori
V skupnosti ni različnih strani. To seveda ne pomeni, da ni konfliktov. Pomembno pa je poslušanje drug drugega in ne kakršnokoli zavračanje.

7. V skupnosti so vsi voditelji
Bistvena značilnost je popolnoma decentralizacija hierarhije. Vsak deluje kot bi bil voditelj in dejansko tudi je. Skupnost izjemno hitro in uspešno sprejema odločitve – a to šele potem, ko je izgrajena.

8. Duh
Skupnost je duh in to definitivno ni duh tekmovalnost.

Ob tem zelo hitro ugotovim, da še nikoli nisem bil član kašne skupnosti – vsaj malo večje ne. V dvoje so se te značilnosti večkrat pojavile.

Kako torej do prave skupnosti?
Peck pravi, da je za izgradnjo potrebno 3 intenzivne dni. Sam imam izkušnjo z odprtim prostorom – in to največ 2 dni – kjer smo res prišli zelo blizu skupnosti. Tako da verjamem, da v treh dneh lahko nastane nekaj velikega. Seveda pa je potem to skupnost potrebno vzdrževati in to je vsaj tako zahtevno kot jo izgraditi.

Zakaj se ljudje bojijo skupnosti:
1. ker pade avtoriteta.
2. ker lahko ljudje jokajo
Če smo sami avtoriteta, se temu težko odpovemo. Jokati pa tudi nismo navajeni oz. nimamo izkušnje, kjer bi bile solze sprejete kot nekaj normalnega.

Skupnost pa prinaša toliko pozitivnega, da bi si podjetja morala prav želeti oblikovanja skupnosti znotraj svoje organiziranosti. Nekako se mi kažejo obrisi, kako iz skupine ljudi zgraditi skupnost oz. kako ustvariti pogoje z veliko verjetnostjo, da skupnost nastane.

Pogoji so naslednji:
1. Ljudje si morajo vzeti čas.
2. Ljudje morajo biti pripravljeni tvegati – stopiti v negotovost zlorabe zaupanja in obenem zaupati, da te zlorabe ne bo.
3. Ljudje morajo biti pripravljeni govoriti o sebi in o izzivih, ki skupnost zadevajo ter iskati soglasne rešitve.

Tako na hitro se mi zdi, da je to vse. In moderator oziroma facilitator mora k temu usmerjati in to ozaveščati.

No Comments »

Hitro lahko najdemo precej podjetij in drugih organizacij, ki so se odlepila od povprečnosti, morda celo od klanca po katerem so se kotalila proti lastnemu propadu. Nekatera podjetja so napravila korenito preobrazbo, ko so bila praktično v razcvetu. Precej verjetno pa so si s tem krakom zagotovila uspešnost na daljši rok.

Kaj je značilnost vseh teh podjetij oz. vseh teh preboje? Na prvi pogled lahko rečemo, da je vsak preboj drugačen: IBM je prodal proizvodnjo prenosnikov in postaja vse bolj storitveno podjetje, kitajska tovarna je proizvajala zobno pasto, sedaj pa izdeluje linije za pakiranje zobne paste, Google, ki dela v smeri, da počasi ne bomo več potrebovali trdih diskov v računalnikih in še veliko primerov tudi s sveta manjših podjetij. V ozadju vseh primerov pa so skupne značilnosti. Prav gotovo drži, da preboj ni rezerviran samo za visokotehnološka podjetja, možen je tudi v tradicionalnih panogah. Preboj gotovo ni nekaj kar se posreči oz. se zgodi naključno. Iz knjige Shibe, Waldena, Ballery in Jouslin de Noraya: Transformation. Case Studies sem nabral nekaj misli in vodil prebojnega managementa. Veselim pa se že seminarja o prebojnem managementu 8. in 9. aprila s prof. Shoji Shibo iz Japonske.

Prepoznamo lahko tri vrste oz. razvojne stopnje managementa:

• kontrola
• neprestane izboljšave
• preboj

Vsaka od teh stopenj je pomembna in ne odpravi predhodne stopnje.
Predsednik uprave oz. direktor mora z enim očesom nadzirati management kontrole, sicer podjetje ne bo moglo odgovarjati minimalnemu dogovoru med podjetjem in družbo. Z drugim očesom mora direktor motriti management neprestanih izboljšav, sicer podjetje ne bo moglo odgovarjati na spremembe zahtev potrošnikov. In direktor mora imeti modrost videti preboje v prihodnosti, sicer ne bo prihodnosti za podjetje.

Prebojni management je ključna veščina za vrhunske managerje in od njih zahteva izgradnjo ustreznega sistema za izvedbo prebojev in paradigmo, ki je drugačna od tiste pri managementu kontrole in managementu neprestanih izboljšav. Preboj nujno zahteva vizionarske voditelje. To pomeni, da so usmerjeni v prihodnost in so sposobni na konkretni simbolični ravni uvesti spremembe. O načelih vizionarskega vodenja sem že pisal.

Ta načela kažejo precej jasno pot voditelja, ki želi s preboji peljati podjetje po poti uspešnosti. Zdi se mi možno slediti ta načela, ki so na nek način zaokrožena celota. Pomenijo časovno zaporedje, ki mu lahko sledimo in hkrati vsebujejo elemente trajnosti. To trajnost vnaša potreba po več voditeljih sprememb in sistem zagotavljanja povratne informacije ter nekatere spremembe, ki pomenijo prelom s staro kulturo.

Načelo voditelja, ki se nikoli ne preda pa zagotavlja uspeh kljub zagotovo prisotnemu odporu. Bistveni so še vedno ljudje. In bistveno je najti lastno pot, ki je lahko na prvi pogled čudna in nenavadna in izgleda skregana z logiko. Prepoznajo pa jo seveda vizionarski voditelji.

Prav neverjetna se mi zdi odločitev IBM, da proda proizvodnjo prenosnikov. Tako na hitro bi rekel, da gre za zlato jamo. Verjetno pa vidijo oni drugače in navsezadnje lahko razloge za tako odločitev prepoznam tudi sam. Proizvajalcev prenosnikov je vedno več. Prenosniki so vedno cenejši. Vrhunske storitve, ki pa jih lahko in jih dejansko IBM ponuja, pa so nekaj, kar lahko ponudijo le redki. Razmišljam, kaj bi bila podobna odločitev za nekatera slovenska podjeta:

• Mura namesto konfekcije ponuja uvajanje tehnologije izdelave oblačil. Če se ne motim eden od bivših članov uprave Mure počne prav to.
• Nafta iz Lendave je s ponudbo vrtanja vrtin in raziskovanjem zemeljskih voda blizu takšni odločitvi ali pa je to morda že ta pravi preboj.
• Tovarn za proizvodnjo tekstila je v Sloveniji ostalo malo. Vem za Tekstino iz Ajdovščine, ki se trudi z razvojem antibakterijskih oblačil in oblačil, ki zadržujejo elektromagnetno sevanje. Zveni dobro in prepričljivo.
• Zanimiv je aktiven vstop Istrabenza v turizem - nekaj kar je precej oddaljno od njegove prvotne dejavnosti. Morda je lažji preboj na liniji ukvarjanja z električno energijo ali pa z alternativnimi viri energije.

Seveda pa ne gre pri preboju nujno za spremebo ponudbe, lahko gre tudi za novi poslovni model ali drugačen odnos z zaposlenimi.

No Comments »

Včeraj sem imel na Štajerski gospodarski zbornici predavanje (soorganizatorja Štajerska gospodarska zbornca in Društvo kadrovskih deavcev) Portfolijo in karierni razvoj zaposlenih. Ob pripravi na predavanje sem intenzivno povezoval moje dosedanje izkušnje in spoznanja iz tega področja.

Karierni portfolijo je v osnovi mapa, kamor posameznik zbira potrdila o usposabljanjih, izdelke, dokazila o svojem delu in v večini primerov se tukaj tudi konča. Prave prednosti portfoljia pa se pokažejo, če je zasnovan tako, da vzpodbuja širši zorni kot pogleda na pridobivanje znanja in izkušenj (poleg formalnega izobraževanje še neformalno in priložnostno učenje, ob izkušnjah na delovnem mestu še izkušnje iz prostovoljnega in prostočasnega dela) in da vzpodbuja samovrednotenje in sovrednotenje (posameznik + delodajalec) posameznika. V tak portfolijo ne bi smelo biti težko vključiti nabora kompetenc, zahtevanih na posameznem delovnem mestu. Tako zasnovan pripomoček dela iz prikritega oz. tacitnega znanja to vidno. In tisto znanje, ki se ga zavedamo, lahko tudi zavestno uporabimo.

Pri kariernem portfolijo je smiselno, da imata vanj vpogled zaposleni in delodajalec. Le na ta način lahko kar najbolj uspešno služi upravljanju znanja zaposlenega in podjetja. To pa seveda lahko dosežemo le, če je ta portfolijo v elektronski obliki.

Zanimivi prehod iz portfolija na upravljanje znanja v podjetju je naslednji: Iz primerno zgrajenega elektronskega portfolija lahko hitro pridemo do podatkov, katera znanja in veščine posameznik obvlada, s katerimi izzivi se je soočal in podobno. Te podatke lahko naredimo vidne vsem zaposlenim. Ko posameznik znajde pred problemom oz. projektom, lahko pregleda to znanje, ki obstaja pri njegovih kolegih ter jih poprosi za pomoč. V multinacionalki BP so na ta način prihranili v enem letu milijone funtov.

Najbolj idealno bi seveda bilo, da bi isti portfolijo rasel s posameznikom. Odličen poskus tega je Nefiks - indeks neformalnega izobraževanja. Srednješolci in študenti, ga že precej uporabljajo. S prehodom v elektronsko obliko pa bo lahko zanimiv tudi za podjetja.

Predstavitev s predavanja najdete portfolijo.pdf

No Comments »

Pablo Neruda je napisal izjemno besedilo o počasnem umiranju, ki da misliti. Usmerjeno je na posameznika, a se mi zdi, da velja v veliki meri tudi za podjetja.

“Počasi umira, kdor postane suženj navade, ponavljajoč vsak dan enake poti,
kdor ne zamenja prestave, kdor ne tvega in zamenja barve oblek, kdor ne govori tistemu, ki ga ne pozna.

Počasi umira, kdor se izogne strasti, kdor ima raje črno od belega in pikice na “i” kot pa skupek emocij, prav tistih, zaradi katerih se svetijo oči, tistih, ki iz zehljaja narede nasmeh, tistih, taradi katerih bije srce pred zmoto in čustvi.

Počasi umira, kdor ne prevrne mize, kdor je nesrečen na delu, kdor ne tvega gotovosti za negotovost, kdor ne sledi sanjam, kdor si ne dovoli vsaj enkrat v življenju ubežati pametnim nasvetom.

Počasi umira, kdor ne potuje, kdor ne bere, kdor ne posluša glasbe, kdor ne najde miline v sebi.

Počasi umira, kdor uniči lastno ljubezen, kdor ne dovoli, da bi mu pomagali, kdor preživi dneve z jamranjem nad lastno smolo ali nad neprestanim dežjem.

Počasi umira, kdor zapusti projekt še preden ga začne, kdor ne sprašuje o tistem, česar ne ve, kdor ne odgovori, ko je vprašan o tistem, kar ve.

Ognimo se smrti v majnih odmerkih, vedno misleč na to, da biti živ zahteva veliko večji napor od preprostega dejstva dihati. Le goreča potrpežljivost bo privedla do sijajne sreče.”

Pravzaprav v celoti uporabno tudi za podjetja.
Suženjstvo navadam se v neki organizaciji pojavlja še bolj izrazito kot pri posameznikih. Kdaj ste nazadnje preizkusili novo pot v vašem podjetju?

Kako pomebna je strast. Prepričan sem, da če potencialni podjetnik govori s strastjo o svoji podjetniški ideji, je to najbolj zaneslivo znamenje uspeah. Starost podjetja je obratno sorazmerna s prisotno strastjo.

Za vsak Nerudin odstavek lahko najdemo vzporednico v podjetju. Končajmo to počasno umiranje. Njaprej pri sebi in nato v podjetju. Živi mrliči res ne morejo ustvarjati živahnega in živega podjetja.

No Comments »

Množično sodelovanje odpira nove perspektive. Težko si predstavljamo te možnosti. Na srečo obstaja nekaj zelo nazornih primerov. Linux je nastal kot rezultat množičnega sodelovanja velike skupine programerjev. Nihče ni dobil za svoje delo plačila.

Spletni portal za nalaganje in izmenjavo fotografij flickr vsebinsko gradijo in mu dajajo strukturo uporabniki. Si predstavljate, koliko dela bi imel nekdo, da bi kontroliral miljone fotografij in jih povezoval v kategorije. Uporabniki to naredijo z veseljem in dovolj kvalitetno. In seveda zastonj.
Imajo pa tudi oni nekaj od tega. Razstavljajo lahko svoje fotografije in imajo dostop do razčlenjene zbirke vseh fotografij, ki so jo soustvarili. Delijo svoje fotografije in hkrati dobijo veliko več. Gre torej za zmagam-zmagaš situacijo.

Graditev zaupanja je alternativa kontroli strank. Če strankam zaupaš, tudi one zaupajo tebi. Na tem gradijo nova internetna podjetja. Jasno mora biti, da si odprt in ne želiš zgraditi zidu okoli vsebine ali na vsak način obdržati ljudi.

Ali lahko verjamete, da je radikalno deljenje (sharing) zmagam-zmagaš situacija za vsakogar. To je širitev tržišča, ki odpira nove možnosti. Nasprotje delitvi je zaščita člastnine, skrivanje kode in še kaj. Na vsak način mora podjetje zščititi kritično intelektualno lastnino. Zaščititi mora svoje kronske dragulje. Prispevanje k skupnosti pa odpira druge možnosti. To sploh ni altruizem, je pogosto najboljši način ustvarjanja poslovnih ekosistemov, ki z deljenjem temeljev tehnologije in znaznja vzpodbujajo rast in inovativnost. Zopet nekaj od česar imajo korist vsi. Ob dodelavi Linuxa so se ljudje veliko naučili in se seveda še vedno učijo. Skupnost razvijalcev brez težav deli svoje znanje. Vsak torej daje znanje in vsak se uči. Zmagam – zmagaš torej. In tako na prvi pogled kaže, da lahko dobiš veliko več kot daš.

Za množično sodelovanje pravzaprav ni meja. Pri brisanju meja je seveda velik posel opravi internet. Spletni portali, komunikacija preko Skypa, socialne mreže na spletu so infrastruktura, ki omogoča, da veliko posameznikov z različnih koncev svet sodeluje pri izvedbi projektov in pri uresničevanju podjetniških idej. Meje so edino v glavi:
1. Prva ovira je ta, da se nam zdi nemogoče. To oviro lahko preskočimo tako, da poskusimo. Sledimo misli “Popotniki poti ni. Pot ustvarjamo s hojo.”
2. Druga ovira je nezaupanje. Zaupanje pa seveda gradimo po korakih in treba je le začeti.
3. Tretja ovira je geografska ločenost. Informacijsko komunikacijska orodja so temelj premagovanja te ovire. Zelo koristno pa je, da se s posamezniki srečamo tudi v živo. Vidimo pa lahko, da veliko konkretnih projektov uspe z delovanjem le na dalajvo.

Množočno sodelovanje pa ni nekaj, kar je mogoče le na spletu. Deluje tudi v živo in preko konkretnega fizičnega dela. V Slovenski Bistrici je skupina predanih plezalcev začela graditi ogromno plezalno steno, katere vrednost je približno 90.000 EUR. Z množičnim sodelovanjem so jo zgradili brez denarja.

Množično sodelovanje lahko sega tudi na druga področja. Izkoristite priložnosti za potrošniško usmerjene inovacije in ustvarjalnost. Potrošniki so namreč vse bolj pripravljeni sodelovati in svoje ustvarjalne ter inovativne zamisli posredovati podjetjem. Ob primerni vzpodbudi seveda, ki ni nujno finančna. Si lahko zamislite tisoče razvijalcev po celem svetu, ki delajo za vaše podjetje?

V svetu se precej govori o množičnem sodelovanju. Največji preboj področja je naredila knjiga Wikinomics – How Mass Collaboration Changes Everythink.

Možnosti so ogromne, potrebna je le dobra ideja in potem začeti z uresničevanjem. In dejansko lahko množično sodelovanje spremeni vse: ustvarja nove poslovne modele, ruši obstoječi marketing, ustvarja javno mnenje, mobilizira ljudi, prispeva k novim podjetniškim pobudam.

Slovenci imamo kar nekaj težav s takšnim sodelovanjem:
Daje nas nezaupanje.
Radi sami delamo in smo sami delažni slave.
Težko gremo preko meja svoje države.

Ni druge poti kot začeti. Ob majhnih porodnih bolečinah, ki lahko postanejo tudi zalo velike, se rodi nekaj novega in velikega.

No Comments »

Na letni konferenci Slovenskega združenja za kakovost sva kolegom Alešem moderirala delo v sekciji Inovacijska klima. Stvari smo se lotili na nekonferenčni način. Vsi smo sodelujoči in nihče ni le opazovalec ali poslušalec. Delamo smo po metodi odprtega prostora. Uvod v delo so bile petminutne predstavitve referatov. Prav neverjetno, da lahko ljudje v petih minutah povedo bistvo. Odlični inputi so nas naravnali na odpiranje prostora s temo “Kako odgovorno graditi inovacijsko klimo v podjetjih?” Prav neverejtno, da se na konferencah še vedno v največji meri predavanja. Sodelovanje vseh udeležencev je obsojeno na nekaj vprašanj po predavanju. V tem okolju je lahko vsak izpostavil svoje vprašanje oz. Izziv, če je le čutil dovolj predanosti in odgovornosti. Ravno v predanosti in odgovornosti se običajna konferenca razlikuje od takšne odprte. Na takšni ne moreš nikoli zaspati.

Eden izmed udeležencev je zapisal: ‘Odprti prostor je edina prava pot tudi do inovacijske klime.’ V nekem drugem delovnem okolju bi sredi podjetniškega sveta težko prišli do izraza dve udeleženki iz vrtcev. Tukaj pa sta prišli in njuna pogleda sta se pokazala kot izjemna obogatitev.

Lahko se strinjamo, da je za razvoj inovacijske klime res potreben prostor. To z drugimi besedami pomeni, da klimo ustvarjajo ljudje v medsebojni interakciji. Pokazalo se je,da v precej podjetjih vzpodbujajo invoacijsko klimo predvsem s vzpodbujanjem podajanja inovativnih predlogov. To pretežno počno posamezniki. Nerazumevanje pa se pojavi, ko bi si morala skupina vzeti čas za inovativnost. Razvoj inovativnosti s pomočjo skupinskih procesov je vsaj v Slovenskem okolju še malo zadaj. Glavna ovira je seveda potreba po dodatnem času za tovrstno delo.

Za razvoj inovacijske klime potrebujemo ne le odprti prostor ampak tudi varen prostor in čas za eksperimentiranje - prostor, kjer so dovoljene napake. Gre za neke vrste laboratorijsko okolje, kjer brez napak ne pridemo do rezultatov.

V ta prostor lahko povabimo tudi druge in to veliko drugih. Množično sodelovanje, lahko še pospeši razvoj inovacijske klime. Pri množičnem sodelovanju je mišljeno sodelovanje vseh deležnikov: strank, dobaviteljev, podizvajalcev in še koga. Če jih primerno vzpodbudimo, so vse te skupine pripravljene prispevati inovacije v dobro podjetja.

Med udeleženci se je pokazala želja, da prostor sodelovanja ostane odprt. To počnemo na večavtorskem blogu http://inovativno.wordpress.com. Blog je prostor izmenjave idej, zamisli ter prostor skupnega iskanja odgovorov na konkretne izzive.

No Comments »

Potrebuje seveda različne stvari. V tem prispevku ne bomo razmišljali o potrebni opremi in finančnih sredstvih. Če zanemarimo materialne vidik, bi hitro našteli naslednje potrebe: znanje, motivacija zaposlenih, uspešni procesi, dobro vodenje in še kaj bi se našlo. In da preidemo k bistvo, kakšne vrste pomoč potrebuje podjetje, ki ima nekatere od teh potreb. Običajno je precej težko na hitro natančno ugotoviti za katere potrebe gre. Jasno pa je, da so potrebe kompleksne in prepletene. Zato podjetje ne potrebuje pomoči v obliki elaboratov, receptov, usposabljanj in timbildingov. Vse to že potrebuje – ne potrebuje pa strokovnjaka, ki pride, postavi diagnozo in napiše recept.

Podjetje potrebuje nekoga, ki pomaga ključnim ljudem, da sami postavijo diagnozo in naredijo zdravilo. Adizes bi rekel, da potrebuje podjetje organizacijskega terapevta. Sam bi rekel, da potrebuje olajševalca, kar je malo čuden prevod angleške besede facilitator. Gre za podobno nalogo, kot jo ima babica pri rojstvu otroka. Otrok bi se sicer rodil tudi sam. Bi pa trajalo precej dolgo in v manj idealnih okoliščinah bi s tem otrokom ne bilo vse v redu. Babice torej olajšajo porod in preprečijo zaplete. Otrok in mama pa seveda morata opraviti praktično vso delo. Že v stari Grčiji so govorili o babištvo – pomoč človeku, da razvije in izrazi idejo oz. reši problem.

Pri moderiranju – olajševanju – babištvu veljajo naslednje značilnosti:
-Vsi člani skupine želijo doseči kakovostno izboljšavo.
-Moderianje vodi k izboljšanju dela v skupini in moderator vzpodbuja sodelovanje vseh posameznikov.
-Zamisli in prispevki članov so zapisani.
-Moderator skrbi za proces in ne za vsebino.

Moderator olajševalec ima izjemno pomembno vlogo. Kljub svoji pomebmosti pa ostaja v ozadju. V metodi odprtega prostora velja, da je dober moderator popolnoma prisoten in popolnoma neopazen. V drugih moderacijskih metodah je nekaj bolj opazen, nikakor pa ne sem on izstopati.
Dober moderator mora dobro poznati samega sebe.
Biti mora dosleden pri zagotavljanju pogojev dela v skupini. Ne sme priviligirati posameznih članov ali mnenj.
Znati se mora vživljati v čustva drugih in ta čustva sprejemati.
Na primeren način mora znati uveljavljati zahteve, ki omogočajo uspešno moderacijo.

Dobro moderiranje – olajševanje ustvari v skupini občutek, da so člani skupine po eni strani odgovorni za rešitev problema oz. soočanje z izzivi in po drugi strani zmožni (sposobni) to narediti.

Takšen način svetovalnega dela, ki to pravzaprav ni, lahko vodi do učinkovitih, uspešnih in predvsem trajnostnih rešitev oz. načrtov.

No Comments »

Pršenji teden smo rodili hčerko. Mariborska porodnišnica ima Unicefov certifikat (ali nek podoben izraz) novorojencem prijazne porodnišnice. Gre predvsem za podporo dojenju. In neverjetno tudi po drugem rojstvu je moja žena komaj čakala, da zapusti porodnišnico. Tam je vsa napeta in pod stresom – doma pa se vse čudežno uredi. Saj so načeloma vsi prijazni in korektni – dokler je vse v redu. Ko pa je nekaj težav z dojenjem in ko telesna teža otroka začne preveč padati, pa mu kar potisnejo v usta flašo z cucljem. Na materinski šoli pa za sveto ponavljajo, da culji škodijo dojenju in da v nujnih primerih uporabljajo za dohranjevanje brizge.

Problem je tudi v tem, da je porod čustveno precej močno dejanje in marsikatera ženska ne more po tem dogodku racionalno izražati svojih zahtev in pričakovanj. Pojavi se začaran krog: Če ne bomo dobro dojili, bo teža preveč padla in bo treba dodajati, če bo teža kljub vsemu preveč padal, bo otrok in z njim mati ostal še kakšen dan. Zaradi strahu ob podaljšanem bivanju v porodnišnici seveda mleko teče slabše.

Da ne bo nastala čudni in popačena slika, še enkrat ponavljam: osebje v porodnišnici je korektno in hoče dobro.

Kaj jim pa manjka do odličnosti?

• Deklaracije niso prešle v kulturo.
• Osebje ne pozna občutkov njihovih strank – porodnic.
• Porodnice ne poznajo občutkov osebja  in težav s katerimi se soočajo.

Mimo zavedanja kulture ne moremo spremeniti organizacije.

Mariborski porodnišnici ponujam brezplačno delavnico za naslovom: Prijazna porodnišnica: od dobrega k odličnemu. Delavnico si predstavljam, kot prostor srečanja med osebjem in nekdanjimi uporabnicami – porodnicami.

1. V prvi fazi si delijo občutke in zgodbe, ki so jih doživeli v porodnišnici oz. jih neprestano doživljajo. Poudarek te faze je na empatičnem poslušanju.
2. V drugi poskušajo prepoznati in razumeti občutke drugih udeležencev. Pri tem poglabljanju so pozorni na stvari, ki se rojevajo. Prepoznavajo ideje oz. predloge.
3. Posamezne predloge poskušajo razviti in izdelati prototipe. Iz izdelave prototipov se učijo in razvijejo sistem drugačnega delovanje.

Dejansko manjkajo tej porodnišnici malenkosti, ki pa so začimba. Odlična neslana juha, ne vzbuja teka. In moja žena pravi, da ne bo več šla v mariborsko porodnišnico. Zakaj bi zaradi teh drobnih a pomembnih malenkosti povzročali strankam občutke nezadovoljstva. 

Morda pa bi žena šla zopet roditi v mariborsko porodnišnico, če bi preko takšne ali podobne delavnice porodnice (stranke) in osebje stopili bliže drug k drugemu.

Verjetno je podobno tudi na drugih oddelkih in verjetno je podobno marsikje, kjer so stranke in izvajalci v medsebojnem odnosu – torej praktično  povsod.

2 Comments »