Prihodnost in vodenje

Izdelki , ki jih bomo delali jutri, so lahko bistveno drugačni od današnjih. Morda sploh ne bodo več izdelki, ampak bodo storitve.  Poslovni model v nekaterih podjetjih so bistveno drugačni ko je naš poslovni model. Posamezniki, skupine in podjetja delajo preboje. Zadnjih nekaj dni prebiram knjigo The Transformation. Case Studies, kjer je opisanih precej primerov prebojev, ki so jih podjetja naredila in tudi smernice, lahko priti do preboja.

Od primerov me je najbolj nagovorila ustanova Humanitas, ki ima domove za ostarele na Nizozemskem. No ja, temu še komaj lahko rečemo domovi za ostarele. Navzven so bolj podobni hotelskim kompleksom. Minimalna površina stanovanja je 70 kvadratnih metrov. Znotraj kompleksa so trgovine, restavracije, frizerski saloni.. Vse te stvari ponujajo kvalitetne storitve, tako da pritegnejo tudi ljudi od zunaj. Dom se torej močno odpira navzven in na ta način ustvarja pestrost tudi za stranke doma. Ljudje, ki v domu bivajo so namreč tudi formalno poimenovani stranke.Posledično so uveljavili ‘da’ kulturo. V osnovi je vse mogoče. Če želi imeti stanovalec 5 mačk v stanovanju je tudi to mogoče. Če bi bival izven na svojem domu, bi jih lahko imel, zakaj ne tukaj. Starejši obdržijo svoje prvotno stanovanje ves čas. Dopolnjujejo se le nekateri elementi, ki omogočajo večjo potrebno oskrbo. Zelo se vzpodbuja, da starejši naredijo kolikor morejo, si tudi pomagajo med seboj in vključujejo prostovoljce. Borijo se proti kakršnikoli kulturi inštitucije. Cilj Humanitasa ni ločitev od ostalega sveta, ampak ponovna reintegracija starejših ljudi v družbeno življenje. Stvari so res lahko bistveno drugačne.

Gre za drugačno paradigmo managementa – za prebojni management. Za to pa so potrebni vizionarski voditelji.

Naslednjih 8 načel vizionarkega vodenja omogočajo preboj:

1. Vizionarski voditelj mora opazovati s strani, kar ga vodi k osebnemu zaznavanju sprememb v družbenih vrednotah s stališča zunanjega opazovalca. Hans Becker, ki je začel preboj v Humanitasu, je dejansko prišel od zunaj. Seveda pa lahko z dovolj discipline in širine tak zunanji vpogled dobi tudi nekdo iz organizacije.
2. Če se pojavi odpor, se ne sme nikoli predati. Odpor mora iztisniti s pomočjo zunanjega pritiska in notranjega vodenja. Vizionarski voditelji pogosto usmerjajo svoje ideje navzven in se potem kot odboj vrnejo v organizacijo. Ta način je pogosto bolj učinkovit.
3. Transformacija se začne s simboličnim prelomom starega tradicionalnega sistema. Voditelj na ta način vnese kaos v organizacijo. V Humanitasu so porušili stare stavbe in zgradili nove.
4. Smer transformacije je nakazana s simbolično podobo in s simboličnim obnašanjem vizionarskega voditelja. Simbolična podoba se lahko kaže v arhitekturi, opremljenosti pisarn, v oblačilih zaposlenih in voditelja. Simbolično obnašanje voditelja predstavljajo močna simbolna dejanja, ki razodevajo bistvo transformacije. Voditeljeva prisotnost na sestanku skupine za novi projekt je npr. izjemno močno simbolno dejanje.
5. Hitra vzpostavitev novega fizičnega, organizacijskega  in sistema obnašanja, je ključna. za uspešno transformacijo. Na fizičnem nivoju so to nove stavbe, nova razporeditev in oprema prostorov,…; na organizacijskem nivoju je to lahko tesna povezanost s strankami, vključevanje razširjene družine v Humanitasu,…;  na nivoju obnašanja je to ‘da’ kultura v Humanitasu, samovodeni delovni timi, …
6. Edino resnični voditelji sprememb lahko omogočijo transformacijo. Vizionarski voditelj potrebuje sodelavce. Voditelji sprememb so tisti,  ki omogočijo realizacijo ideje.
7. Ustvari inovativni sistem za zagotavljanje povratne informacije o rezultatih.
8. Ustvari sistem za dnevno delovanje, ki vključuje novo delovno strukturo, nov pristop k človeškim sposobnostim in aktivnosti za izboljševanje.

Seveda je transformacija oziroma preboj možen na vseh področjih: v proizvodnji usposabljanju, zdravstvu, storitvah… Ne glede na težaven položaj panoge, ne glede na konkurenco iz Kitajske, Indije ali ZDA. Potrebna je le ena malenkost – vizionarski voditelj.

5 Comments »

Mojo ženo zanima mizarstvo. Da bi se tega naučila je šla danes k našemu prijatelju, ki je sicer samouk, a to precej dobro obvlada. Za ženino sestro sta začela izdelovati polico.  Ob tem sta se porodili dve spoznanji:

1. najbolje se učimo od ljudi, ki to znajo;

2. pomoč med prijatelji in znanci je zelo dragocena.

Žena se bo torej naučila nekaj osnov mizarstva. Prijatelj bo pri tem pomagal in skupaj bosta pomagala ženini sestri.

Včasih je bilo oboje zelo normalno. Sedaj nekaj časa ni več. Enostavno nimamo časa. Za vse stvari imamo specialiste, ki jim tako ali drugače plačamo. Koliko čas-denarja pri tem privarčujemo? Morda smo celo na zgubi?

Morda zopet potrebujemo socialno mrežo – a tokrat takšno za vzajemno učenje in pomoč. Spletne mreže kot so LinkedIn, MySpace, Flickr in še kaj so zelo moderne, a nisem prepričan, da na enostaven način omogočajo vzajemno učenje in pomoč.

Mreža prijateljev to prav gotovo omogoča. Smo pa bolj navajeni na uporabo pomoči kot na uporabo vzajemnega učenja. Škoda. Mislim da precej izgubljamo, ko ne izkoriščamo vzajemnega učenja.

Mrežo vzajemne pomoči in učenja lahko ustvarimo tudi v podjetju. Prepričan sem, da to prinese izjemno konkurenčno prednost. Je pa težko, saj gre za spremembo kulture. Potrebno je ustvariti okolje vzajemnega zaupanja in spoštovanja. Se pa splača. Pomeni lahko preboj.

Takšno mrežo lahko tudi zgradimo z uporabo sodobnih IK tehnologij, lahko pa seveda uporabimo najbolj enostavne načine. A kot se že rekel, glavna ovira je v glavi oz. v kulturi.

No Comments »

Kaj imata skupnega vzgoja otrok in organizacija podjetja? Kar nekaj. Včeraj mi je žena pripovedovala o srečanju z babico in njunima vnukom. Babica je bila zelo stroga in otrokama kar precej stvari, ki same po sebi niso slabe, ni bilo dovoljeno. Ko sem še učil v srednji šoli, sem v nekem trenutku začel dopuščati žvečenje žvečilnih med poukom in pitje pijače. Marsikaj je postalo lažje.

Za kaj pravzaprav gre. Najbolj enostavno je določene stvari absolutno prepovedati ali pa absolutno dovoliti. Težje je znotraj nekega nabora posamezne stvari dovoliti in posamezne prepovedati. Sin lahko npr. v kuhinji iz omare vzame plastična cedila, ostalih stvari pa ne sme. Presenetljivo je pri pribl. 14 mesecih dojel, da čeprav je ista omara, nekaj sme in nekaj ne sme. Ker je bilo že v začetku jasno, da vsega iz omare ne sme vleči ven, je bila tudi precej velika skušnjava prepovedati vse.

Jasno je tudi, da ko otrok raste, postajajo nekatere stvari, ki so bile prej prepovedane, dovoljene. In če imajo starši dva otroka različne starosti, je starejšemu dovoljenih več stvari. Če bi obema enako dovolili, bi s tem krnili razvoj starejšega ali pa ogrožali varnost mlajšega.

Kako je v podjetju. Jasno postavljena pravila, ki veljajo za vse, so pogosta. Velikokrat je preveč stvari prepovedanih. To zavira razvoj, onemogoča učenja in ustvarjalnost. Veliko pravil pomeni tudi veliko kršitev. Veliko pravil pomeni malo odgovornosti za zaposlene.

Veliko pravil pomeni tudi veliko nesmiselnih pravil. Morda so nekatera od teh nesmiselnih pravil bila nekoč smiselna. Verjetno je nesmiselno 10-letnemu otroku prepovedati uporabo noža, še kako smiselno pa je to pri 2-letnem otroku. Obstajajo podjetja, kjer je vse predpisano in obstajajo podjetja, kjer je veliko odprtega. O enem od takšnih podjetij sem že pisal. Lahko si predstavljamo, kaj pomeni za razvoj organizacije, če je vse, kar se sme in kako se sme, zapisano. Blokada! Počasnost! Nefleksibilnost!

Obstaja preprost pripomoček, s katerim ugotovimo ali je neko pravilo, predpis oz. prepoved smiselna in potrebna. Vprašajmo se ZAKAJ – zakaj je to pravilu, čemu služi. Če ne najdemo odgovora, je zelo verjetno prepoved oz. pravilo nesmiselno. Nesmiselnost pa nam pogosto jasno pokaže tudi konkreten odgovor.

Sto zakajev lahko bistveno prispeva k razvoju podjetja. Premalo postavljamo vprašanja. Preveč jemljemo stvari za samoumevne.

2 Comments »

Vedno ko berem o odnosih med vodstvom in zaposlenimi in pogosto tudi ob osebnih stikih z ljudmi na eni ali na drugi strani, se mi postavlja vprašanje ali je res tako težko vzpostaviti stanje dobrega sodelovanja, odprtosti in skupnega soustvarjanja. JA! Zelo težko je. In glavna ovira je v glavi. Sam precej razmišljam o konceptu odprte organizacije, ki vzpodbuja izražanje in sodelovanje vseh zaposlenih po drugi strani pa odpiranje organizacije navzven. Znotraj odprte organizacije mora biti dovolj prostora za to, da zaposleni sami oblikujejo svojo poklicno pot in ustvarjajo ravnotežje med delom in osebnim življenjem.

Sedemdnevni vikend Ricarda Semlerja gre pri tem do skrajnih meja. Knjiga opisuje brazilsko podjetje Semco, njegov način delovanja, organizacijsko strukturo, skrb za zaposlene. Danes se veliko govori o fleksibilnem delu, o prepuščanju kontrole, soupravljanju zaposlenih,.. Vse to in še več v Semcu že imajo vsaj 20 let.

Semco nima uradne strukture, ni organigrama, ni strategije podjetja in dolgoročnega proračuna, ni oddelka za razvoj človeških virov, ni opisov delovnih mest, spremljanje in nadzor delavcev sta redka.

V sredini 80-ih let so začeli z začasnimi pisarnami razporejenimi po Sau Paulu in zaposleni so lahko delali v katerikoli od njih ter popolno  fleksibilnim delovnim časom. Fleksibilnost delovnega časa je možna tudi v proizvodnji, seveda pa je pri dogovarjanju treba upoštevati soodvisnost od drugih zaposlenih.

Seveda pa Semco ni društvo za preživljanje prostega časa. Je podjetje z visoko stopnjo rasti, unikatnimi tržnimi nišami, naraščajočim dobičkom, visokomotiviranimi zaposlenimi, …

Na čem pravzaprav temelji filozofija Semca:

• delavci lahko sledijo svojim interesom in instinktom pri izbiri dela oz. projektov
• osebni izzivi in zadovoljstvo delavcev so pred cilji podjetja
• zaposlene jemljejo kot odrasle, ki so se sposobni odločati, izbirati in delovati samostojno.
• posameznika se usmerja v to, da znotraj podjetja najde delo, ki ga zadovoljuje, še več delo, ki ga navdušuje in prebuja v njem strast.

Veliko managerjev prihaja pogledati, kako Semco deluje, a se hitro obrnejo, ko ugotovijo, da uspeh modela v veliki meri temelji na opuščanju kontrole. V Semcu uveljavljena povezava ukaz – kontrola pade. Priljubljeno vprašanje Ricarda Semlerja je ‘Zakaj’. Odgovor pa velikokrat lahko pokaže, da nekatere stvari niso funkcionalne, niso potrebne ali niso smiselne.

Zdi se, da je potreba po moči zelo pomembno vodilo precej managerjev. Večja je ta potreba, bolj morajo biti stvari kontrolabiline: strukturirane, hierarhizirane, natančni opisi nalog in odgovornosti. V šolah se tega učimo, v podjetjih utrdimo in potem skoraj ne vidimo druge možnosti. Prispodoba otroka, ki želi obdržati pesek v dlani in ga močno stiska in bolj kot stiska, bolj pesek polzi med prsti, je na mestu. Največ peska pač ostane na odprti dlani.
Zakaj je to tako težko sprejeti in živeti? V kakšni meri to počnemo v podjetjih, kjer delamo?

No Comments »

Ko razmišljamo o svoji karierni prihodnosti, smo precej omejeni z lastno izobrazbo, z minulimi delovnimi izkušnjami, s trenutnim finančnim stanjem in tudi s tem, kaj bodo rekli drugi. Anglika Mlinar je s svojo odločitvijo za peko piškotov z blagovno znamko Angelski keksi prestopila vse te štiri omejitve. Doktorica prava s kariero v Evropski komisiji se je lotila peke piškotov, nekaj, kar je vedno rada počela. Pravzaprav piškotov sploh ne peče sama, nima lastne pekarne. Svojo podjetniško zgodbo gradi okrog dobre ideje - piškotov, ki so drugačni..
Prijetna in energična mlada dama me je utrdila v prepričanju, da dobra ideja, drugačen poslovni model ter vztrajno delo in disciplina, pripeljejo do podjetniške uresničitve in odpirajo veliko kariernih možnosti za praktično vsakega posameznika.

Vaša odločitev za peko piškotov je toliko drugačna in nenavadna, da je lahko prav gotovo vzpodbuda za druge. Kakšna pa je dejansko pot do te vaše odločitve odločitve

V retrospektvi seveda vidiš stvari drugače. Na odločitev je vplivalo veliko faktorjev, ki so bili posebni. V jeseni 2005 je bilo zame vprašanje ali nadaljujem delo v Evropski komisiji ali ne. Oditi bi morala v nazaj Bruselj in to zame takrat ni prišlo v poštev. Hotela sem sicer oditi iz Slovenije, a v Avstrijo Morala sem torej nekaj narediti. Odločila sem se, da ostanem tukaj in začela sem razmišljati, kaj bom delala. Ponujale so se očitne stvari kot npr. svetovanje na področju EU projektov. A to me ni nikoli privlačilo. To sicer znam, a ne zelo dobro in mi tudi ni zelo všeč. Če bi bila primorana, bi seveda to lahko počela.
Odločila sem se, da hočem poskusiti postaviti na trg proizvod, ki je zasnovan po mojih idejah. Nisem imela nobenega ekonomskega ozadja in nobene izkušnje s privatnim sektorjem. Rekla pa sem si, da tako komplicirano pa vendar ne more biti. Poklicala sem mojega dobrega prijatelje grafičnega oblikovalca in mu povedala, da bi rada postavila proizvod na trg. Gre za kekse, kise m jih sam vedno pekla, da so sestavine najbolj kakovostne in ekološkega izvora in tudi pravična trgovina. In da je v lepi embalaži. Potrebovala sem oblikovalca, da mi je naredil logotip in da sva se dogovorila, v kakšni obliki to predstaviti. Njemu je bilo zabavno. Potem sem šla korak za korakom. Ni pa bilo tako enostavno. Morala sem najti pekarno, kar sploh ni bilo enostavno. Po dolgem iskanju sem našla prijazno gospo, lastnico pekarne v Metliki.
Imela sem srečo, ker se zelo hitro dobila intervju v prilogi Financ, saj od tega takšen proizvod živi. Že od začetka je bilo jasno, da prodajam zgodbo. Za takšno zgodbo pa moraš imeti celotno marketinško strategijo. Sama je na začetku nisem imela. Stvari so v januarju in februarju 2006 postale resne. Sezone je bilo konec in potem je šlo za to ali se znajdeš ali ne. Ali boš le muha enodnevnica ali pa ostaneš na trgu. Sama sem se odločila, da hočem razvijati znamko, ki bo prepoznavna in vredna. To je bistveno bolj mučna pot.

Katere so bile vaše osebne ovire, preko katerih je bilo treba iti, po tem, ko je sama odločitev že dozorela?

Svojem partnerja sem pogosto sekirala ali mi bo sploh uspelo. Ovire so bile praktične. Iskala sem pekarno in jih veliko preklicala. Če ti vsak reče ne, je jasno da začneš dvomiti.

Continue Reading »