Prihodnost in vodenje

Na slovenski otvoritvi Tedna vseživljenjskega učenja v Mariboru so bili slavnostni govorniki svetovalec predsednika države za zdravstvena vprašanja, mariborski podžupan in v.d. direktorja Andragoškega centra Slovenije, ki je koordinator TVU. Nobeden visoki predstavnik države ni pokazal, da je zanj vseživljenjsko učenje pomembno. Simbolično pojavljanje predsednika države, vlade ali katerega od ministrov bi imelo veliko težo.

Od prof. Shibe, ki sem ga gostil kakšen mesec nazaj na seminarju o prebojnem managementu, sem se naučil, da je potrebno dobro opazovati in biti pozoren na tri stvari:

1. periferija: kaj je na obrobju; spremembe se namreč začnejo na obrobju in ne v središču
2. kaj manjka: kaj bi moralo biti, pa ni oziroma, kaj bi bilo smiselno, normalno, da je prisotno, pa tega ni
3. simbolični elementi: kateri so simbolični elementi

Ob vsakem opazovanju se vprašamo ZAKAJ. Zakaj nekaj manjka, zakaj je nekaj takšno kot je in potem postavimo hipoteze. Hipoteza pomeni možen odgovor na zakaj in seveda sploh ni nujno, da je res. Ko dobim nove in drugačne informacije, bom postavil drugo hipotezo.

In moja trenutna hipoteza je, da najvišjim predstavnikom države ni mar za vseživljenjsko učenje. In če njim ni mar, vseživljenjsko učenje v Sloveniji nima prihodnosti.

4 Comments »

Velike spremembe v poslovnem svetu
Smo v obdobju, ko so velike spremembe precej običajne. Trije veliki viri sprememb:

• družbene spremembe,
• simbolične spremembe na trgu in
• spremembe cen

lahko prispevajo k pojavu, ki ga nazorno imenujemo 10 x spremembe. Takšne velike spremembe lahko izjemno hitro uničijo tudi velika in dobro stoječa podjetja. Aroganca managerjev, ko mislijo, da vedo, kaj lahko pričakujejo, je usodna napaka. Včasih so začetniki nove tehnologije imeli praktično neulovljivo časovno prednost, danes lahko zasledovalec v izjemno kratkem času ulovi začetnika.

Sposobnost dobrega kreiranja hipotez je ključna sposobnost Top Mnagerjev. Zelo nazoren primer je prodaja IBM-ove proizvodnje prenosnikov kitajskemu Lenovu. Po starem načinu razmišljanja skoraj ni možnosti, da bi Lenovo ulovil IBM. V svetu 10-kratnih sprememb pa se to lahko zgodi izjemno hitro. Lenovo je dobil blagovno znamko, raziskave in razvoj ter globalni tržni delež, IBM je dobil denar, ki ga je lahko vložil v posel razvoja rešitev in v razpon inovativnosti. Zmagam zmagaš situacija za oba. A pri IBM je moral nekdo to videti in sprejeti takšno odločitev. Aroganca bi tega direktorja lahko naredila slepega. Sedaj pa so dejansko prešli iz posla A v posek B. Tovrstno spremembo je težko racionalno predvideti. Še posebej, ker so lahko negativni vplivi izjemno mali in jih je mogoče nekaj časa s trdim delom nevtralizirati. S pomočjo različnih orodij, ki jih je vpeljal prof. Shoji Shiba pa lahko načrtujemo prebojne priložnosti podjetja.

Od kontrole do prebojev
Prebojni management je po Shibi tretja stopnja v razvoju managementa. Stopnje si sledijo v naslednjem zaporedju:
1. stopnja je kontrola, ki je bila nujna v masovni proizvodnji. Potrebno je bilo zagotoviti kvaliteto vseh izdelkov.
2. stopnja so inkrementalne izboljšave. Potrošniki so želeli vedno boljšo kvaliteto izdelkov ter storitev. Zato je bil potrebno neprestano izboljševati same produkte, procese in dodatne storitve.
3. stopnja je prebojni management. V svetu 10 kratnih spremeb samo kontrola in inkrementalne izboljšave ne zadostujejo. Seveda sta kontrola in inkrementalne izboljšave potrebne, a ko pride do velikih sprememb, lahko podjetju pomagajo le preboji.
Če je management kontrole prilagojen standardom, management stalnih izboljšav uporabi, potem je prebojni management prilagojen spremembam.

Pri inkrementalnih izboljšavah ni napak, pri preboju pa je lahko veliko napak preden pride do uspeha. Vprašanje je, koliko tveganja lahko prevzameš. Prav zato mora biti iniciator preboja posameznik.

Okvir prebojnega managementa
Elementi za realizacijo prebojnega managementa so:

• Voditelji za transformacije
• Prepoznavanje simptomov spremembam
• Prebojni procesi in strategije
• Razvoj konceptov za prihodnost

Faze preboja si sledijo v naslednjem zaporedju:

• inciatorjev preboj – ideja (za tem mora vedno stati posameznik, ki je pripravljen prevzeti tveganje),
• preboj na nivoju podjetniške skupine – preverjanje tehniške izvedljivosti,
• razvoj partnerskega preboja – preverjanje marketinške izvedljivosti (kakšen je prihodnji, potrošnik); Ta stopnja pomeni vključevanje ljudi izven organizacije.

Ključni elementi, ki omogočajo in ustvarjajo preboj
Cikel (ustvarjalnost)
Vsaka prebojna stopnja ima svoj cikel, ki je sestavljen iz:
predanosti preboju (ta predanost običajno izvira iz skrbi za razvoj in obstoj podjetja)
mentalnega preboja (1. Odučenje (pozabljanje naučenih vzorcev), 2. Kaos (ko pozabimo vzorce, pride do kaosa, 3. Novi mentalni model)
tehniškega preboja

Infrastruktura
Potrebujemo infrastrukturo, ki podpira in ščiti preboje. Preboj lahko namreč znotraj obstoječe organizacije izjemno enostavno uničimo.

Petstopenjski proces odkrivanja
Pri odkrivanju preboja potrebujemo sistematičen proces iskanja prebojnih priložnosti. Pri tem nam izjemno pomaga petstopenjski problem odkrivanja, ki omogoča prehajanje med vidnim in nevidnim. Na drugi način lahko rečemo, da prehajamo med svetom konceptov in svetom dejstev. Most med tema dvema svetovoma je jezik. Če ni jezika, ne moremo razmišljati.

Poznamo dva tipa jezika:

• jezik čustev in
• jezik dejstev

Jezik dejstev je zelo šibek v komunikacije. Komuniciramo običajno v jeziku čustev, a napraviti moramo prehod v jezik dejstev. Na ta način se izognemo mnenjem in sodbam.

Iz jezika čustev pridemo do jezika dejstev, če se vprašamo, zakaj tako mislimo. Na ta način odkrijemo najbolj simboličen primer – vse kar smo hoteli povedati.

V jeziku čustev običajno uporabljamo besede:

• komunicirati, motivirati
• realizirati, izboljšati
• razviti
• vitalizirati
• zadovoljiti, zagotoviti
• stabilizirati
• iti naprej
• produktivno
• mobilizirati
• trdo delati

Te besede nimajo nobenega pomena, nobene resnosti in odgovornosti.

Poglejmo primer, kako od jezika čustev pridemo do jezika dejstev.
Jezik čustev: Nadzornik ima čudovit avto:

Zakaj tako mislim?

Jezik dejstev: Avto že ima tri leta in v tem času ga ni bilo potrebno popravljati.

Z jezikom dejstev se izognem mnenjem in sodbam. Po drugi strani pa jezik dejstev pomeni definiranje problema. Problema, ki ga ne definiram, ne morem rešiti.
Pri petstopenjskem procesu odkrivanja začnemo s vprašanjem „Kaj …..“
„Kaj so ključne spremembe v našem poslu?“
„Kaj so ključni problemi v našem podjetju?“

Iščemo odgovore na postavljeno vprašanje, kot nam padejo na misel. Ti odgovori so govorica čustev. S pomočjo vprašanj „Zakaj tako mislim?“ preidem v govorico dejstev. Na ta način se spustimo po lestvi abstrakcije navzdol. Stavek, ki je govorica čustev, opišemo z najbolj simboličnim, kritičnim in/ali pomembnim posebnim primerom.

Vsako od teh dejstev napišem na svoj listek in listke nalepimo na plakat. Dva do tri posamezne listke združimo v skupino brez uporabe logike. Združujemo na podlagi podob. Vsako dejstvo si predstavljamo kot neko podobo in nato združimo dejstva s podobno podobo.

Besedne opise dejstev, ki so povezani v skupino, združimo v en sam opis. Na ta način zopet napravimo korak navzgor po lestvi abstrakcije od sveta dejstev v svet konceptov. Število dejstev oz. listkov na ta način zmanjšamo. Poglejmo primer dviganja po lestvi abstrakcije, ki je ključni koncept razvoja jezikovnih veščin:
1.Piki
2.pes
3.domači ljubljenček
4.sredstvo sprostitve
5.sprostitev
6.zdravo življenje

Listke, ki so ostali, povežemo v sistemski model. Na podlagi tega modela pa predvidimo prihodnost. Pri oblikovanju modela zopet preklopimo iz intuitivnega pogleda v logični pogled oz. način razmišljanja. Izdelamo lahko zelo različne modele in ne obstaja le ena pravilna rešitev.

Videti prihodnost skozi izdelani model
Prihodnost je vedno nevidna. Če pa gledamo prihodnost skozi model, ki smo ga naredili, se nam lahko odkrije tudi kaj nevidnega.
Pri raziskovanju aktivnosti v prihodnosti sledimo trem stopnjam:
1.spremeni model
2.odkrij skrita/manjkajoča dejstva
3.Prepoznaj ključne dejavnike in razmišljaj o strategiji za prihodnost na temelju ključnih dejavnikov.

Vedno v nove preboje
Presenetljivo dobro se skozi petstopenjski proces odkrivanja razodeva slika podjetja z njegovimi izzivi in skozi model, ki ga sestavimo na koncu izstopijo strateški koraki za prihodnost podjetja. To seveda ne sme biti enkratni proces, ampak trajno prisotni proces v podjetju. Samo s stalnimi preboji lahko podjetje ohranja rast in se sooča z velikimi spremembami.
Eden najlepših primerov prebojnega razmišljanje je kitajska tovarna zobne paste. Najprej so izdelovali zobno pasto, nato so dobavljali surovine za njeno izdelavo, se v naslednjem koku lotili proizvodnje strojev za izdelavo zobne paste in so danes uspešno podjetje na področju svetovanja o zdravju zob. Vedno so ostali, kar je pomembno, povezani z zobmi, a so obenem delali tako velike spremembe svoje dejavnosti, da si lahko to predstavlja le malo katero podjetje. Predstavljate si Muro, ki namesto da izdeluje obleke, postavlja tovarne za izdelavo oblek.

No Comments »

Danes sem moral peljati očeta v bolnico. Nekaj dni se je vlekla splošna slabost in povišana temperatura. Precej hitro je prišel na vrsto. Vzeli so mu kri za preiskavo. Dve uri smo čakali na rezultate. Ker kri ni pokazala, kaj konkretno je na robe, so mu vzeli še vodo in zopet približno 2 uri čakanja in potem še rentgen pljuč in še 2 uri čakanja. Na neudobnih stolih mu je seveda postalo slabo, in ko sem se trudil, da bi od nekod potegnil posteljo, ga je sestra odpeljala v sobo, kjer je lahko legel. Na koncu je bil sprejet na infekcijskem oddelku po približno 6,5 urah od kar smo prišli v bolnico.

Vsi: zdravniki in sestre so bili zelo prijazni. A kaj je s sistemom, kjer potrebuješ več kot 6 ur, da se stvar razpleti. A bi lahko bilo drugače. Prepričan sem, da bi lahko bilo. Ne vem sicer, kako natančno to urediti, a če bi strokovnjaki in uporabniki skupaj razmišljali, bi hitro prišli do inovativnih in učinkovitih rešitev. Otto Scharmer v svoji knjigi Theory U opisuje proces, ko so zdravniki in pacienti skupaj iskali rešitve za boljši zdravstveni sistem nekje v Nemčiji. Najprej se je pokazalo, da ne eni ne drugi sploh ne poznajo težav one druge strani. Iskreni pogovor lahko pomaga pri tem razumevanju in pripelje do odličnih rešitev. Stvari so lahko bistveno drugačne, a z njimi se je potrebno ukvarjati.

Zgleda da so v mariborski bolnišnici oz. po novem Univerzitetnem kliničnem centru uspešno obdelali lekcijo prijaznosti osebja, do ostalega pa vsaj na internistični urgenci še niso prišli. Še enkrat: stvari so lahko bistveno drugačne. Najprej moramo o tem razmišljati, se pogovarjati in si predstavljati. Aleš je nekoč pisal o bolnišnici z motom: „Mi zdravimo v duhu ljubezni in usmiljenja.“ To je seveda bistveno drugače in baje se da.

No Comments »

Manager je prišel h velikemu učitelju mangementa in ga je vpršal: “Učitelj, kako naj dosežem popolni notranji mir?”

Učitelj mu je rekel: “Učinkovito upravljaj svoj čas, neprestano reorganiziraj podjetje, najemaj odlične sodelavce, razjasni si vizijo podjetja, skrbi za stalne izboljšave, odlično vodi sestanke.”

Manager mu je rekel: “Učitelj, to počnem že ves čas odkar sem manager.”

Učitelj ga je pogledal in prepoznal je v njem odličnega managerja. Rekel mu je: “Pojdi nazaj v svoje podjetje in pozabi vse, kar si delel do sedaj. Zaupaj v svoje zaposlene in jim pomagaj, da bodo lahko brez tebe peljali podjetje naprej.”

Manager se je obrnil in žalosten odšel. Imel je namreč ogromno moč. (ki je ni želel izgubiti)

No Comments »

Hitro lahko najdemo precej podjetij in drugih organizacij, ki so se odlepila od povprečnosti, morda celo od klanca po katerem so se kotalila proti lastnemu propadu. Nekatera podjetja so napravila korenito preobrazbo, ko so bila praktično v razcvetu. Precej verjetno pa so si s tem krakom zagotovila uspešnost na daljši rok.

Kaj je značilnost vseh teh podjetij oz. vseh teh preboje? Na prvi pogled lahko rečemo, da je vsak preboj drugačen: IBM je prodal proizvodnjo prenosnikov in postaja vse bolj storitveno podjetje, kitajska tovarna je proizvajala zobno pasto, sedaj pa izdeluje linije za pakiranje zobne paste, Google, ki dela v smeri, da počasi ne bomo več potrebovali trdih diskov v računalnikih in še veliko primerov tudi s sveta manjših podjetij. V ozadju vseh primerov pa so skupne značilnosti. Prav gotovo drži, da preboj ni rezerviran samo za visokotehnološka podjetja, možen je tudi v tradicionalnih panogah. Preboj gotovo ni nekaj kar se posreči oz. se zgodi naključno. Iz knjige Shibe, Waldena, Ballery in Jouslin de Noraya: Transformation. Case Studies sem nabral nekaj misli in vodil prebojnega managementa. Veselim pa se že seminarja o prebojnem managementu 8. in 9. aprila s prof. Shoji Shibo iz Japonske.

Prepoznamo lahko tri vrste oz. razvojne stopnje managementa:

• kontrola
• neprestane izboljšave
• preboj

Vsaka od teh stopenj je pomembna in ne odpravi predhodne stopnje.
Predsednik uprave oz. direktor mora z enim očesom nadzirati management kontrole, sicer podjetje ne bo moglo odgovarjati minimalnemu dogovoru med podjetjem in družbo. Z drugim očesom mora direktor motriti management neprestanih izboljšav, sicer podjetje ne bo moglo odgovarjati na spremembe zahtev potrošnikov. In direktor mora imeti modrost videti preboje v prihodnosti, sicer ne bo prihodnosti za podjetje.

Prebojni management je ključna veščina za vrhunske managerje in od njih zahteva izgradnjo ustreznega sistema za izvedbo prebojev in paradigmo, ki je drugačna od tiste pri managementu kontrole in managementu neprestanih izboljšav. Preboj nujno zahteva vizionarske voditelje. To pomeni, da so usmerjeni v prihodnost in so sposobni na konkretni simbolični ravni uvesti spremembe. O načelih vizionarskega vodenja sem že pisal.

Ta načela kažejo precej jasno pot voditelja, ki želi s preboji peljati podjetje po poti uspešnosti. Zdi se mi možno slediti ta načela, ki so na nek način zaokrožena celota. Pomenijo časovno zaporedje, ki mu lahko sledimo in hkrati vsebujejo elemente trajnosti. To trajnost vnaša potreba po več voditeljih sprememb in sistem zagotavljanja povratne informacije ter nekatere spremembe, ki pomenijo prelom s staro kulturo.

Načelo voditelja, ki se nikoli ne preda pa zagotavlja uspeh kljub zagotovo prisotnemu odporu. Bistveni so še vedno ljudje. In bistveno je najti lastno pot, ki je lahko na prvi pogled čudna in nenavadna in izgleda skregana z logiko. Prepoznajo pa jo seveda vizionarski voditelji.

Prav neverjetna se mi zdi odločitev IBM, da proda proizvodnjo prenosnikov. Tako na hitro bi rekel, da gre za zlato jamo. Verjetno pa vidijo oni drugače in navsezadnje lahko razloge za tako odločitev prepoznam tudi sam. Proizvajalcev prenosnikov je vedno več. Prenosniki so vedno cenejši. Vrhunske storitve, ki pa jih lahko in jih dejansko IBM ponuja, pa so nekaj, kar lahko ponudijo le redki. Razmišljam, kaj bi bila podobna odločitev za nekatera slovenska podjeta:

• Mura namesto konfekcije ponuja uvajanje tehnologije izdelave oblačil. Če se ne motim eden od bivših članov uprave Mure počne prav to.
• Nafta iz Lendave je s ponudbo vrtanja vrtin in raziskovanjem zemeljskih voda blizu takšni odločitvi ali pa je to morda že ta pravi preboj.
• Tovarn za proizvodnjo tekstila je v Sloveniji ostalo malo. Vem za Tekstino iz Ajdovščine, ki se trudi z razvojem antibakterijskih oblačil in oblačil, ki zadržujejo elektromagnetno sevanje. Zveni dobro in prepričljivo.
• Zanimiv je aktiven vstop Istrabenza v turizem - nekaj kar je precej oddaljno od njegove prvotne dejavnosti. Morda je lažji preboj na liniji ukvarjanja z električno energijo ali pa z alternativnimi viri energije.

Seveda pa ne gre pri preboju nujno za spremebo ponudbe, lahko gre tudi za novi poslovni model ali drugačen odnos z zaposlenimi.

No Comments »

Bil sem na Slovenskem forumu inovacij. Prišel sem tik pred otvoritvijo in pred garderobo se je nabrala velika vrsta. Dva fanta sta komaj zmogla sprejemati plašče in bunde ter si zmenjevati polo z nalepkami, kamor sta pisala številke za dežnike. Nobene inovativnosti, s katero bi pospešila svoje delo. Sama razstava in predstavitve inovacij me niso potegnile v ogledovanje. Vse skupaj je bilo izredno natrpano in predvsem enodimenzionalno – fotografije in besedilo. Kot da bi inovativnost bila ostro ločena od dogodka.

To pravzaprav ni nekaj presenetljivega. Inovativnost je še vse prepogosto individualna zadeva – podjetje vzpodbuja, posamezniki pa naj bodo inovativni. To sem presenečen ugotovil na letni konferenci Slovenskega združenja za kakovost v sekciji Inovacijska klima. Vsi so govorili predvsem o nagrajevanju posameznikovih inovativnih idej, inovativnost kot skupinski proces pa je izjema. Skupinski proces namreč zahteva čas, ki ga mora skupina prebiti skupaj. S stališča takojšnjih rezultatov je to seveda zapravljanje časa.

Umetnost razširja prostor učenja
Udeležil sem se delavnice o tem kako vzpodbujati inovacijsko klimo s pomočjo umetnosti, Ki jo je vodila Nina Božič iz CEED-a. V takšnem povezovanju je izziv vzpodbujanja inovativnosti. Precej udeležencev iz velikih podjetij je pokazalo, da iščejo drugačne rešitve. Pogovor, ki se je razvil, je precej hitro šel v smer merjenja, vrednotenja in porabljenega časa. Umetnost pa j tista, ki ravno to preseka. V umetniškem ustvarjanju se čas ustavi. Umetniškega dela ne moremo meriti in izraziti v številkah. To je ena izmed dodanih vrednosti, ki jih umetnost prinese. Seveda pa se moramo zavedati, da v poslu potrebujemo učinke in tudi inovativnost moramo na določene načine meriti. Torej iščemo neko pravo mero med časom, ki se je ustavil in med sekundami, ki neizprosno štejejo, čez koliko časa bo prišel novi izdelek na trg.
To področje povezovanja umetnosti in poslovanja mi je blizu. Verjamem v moč tega sožitje in tudi sam v svojem podjetju v sodelovanju z umetniškimi ustvarjalci razvijam takšne programe: Vodenje in glasbe ter Likovno izražanje in vodenje. Veliko potencial za razvoj inovativnosti sem ob tem razmišljanju odkril v svojih programih povezanih z umetnostjo.

Množično sodelovanje – soustvarjajte miselni vzorec
Ob tem sem začel razmišljati še o drugih možnostih, kako graditi inovacijsko klimo v podjetjih. Pri razmišljanju sem si pomagal z orodjem, ki je tudi sicer odličen pripomoček za pridobivanje inovativnih idej. Gre za izdelavo miselnih vzorcev preko spleta.

Tukaj je direkten dostop: Kako do inovativne klime?
Isti vzorec lahko soustvarja veliko posameznikov ne le iz podjetja, ampak iz celega sveta. Povabim vas da ta moj miselni vzorec dopolnite z vašim soustvarjanjem.  Pošljite mi e-pošto, pa vas dodam med soustvarjalce tega miselnega vzorca. Obstaja še precej t.i. wiki orodij, ki omogočajo enostavno in skupno ustvarjanje spletnih strani oz. dokumentov. Množično sodelovanje, ki se lahko na ta način razvije, je ene izmed možnosti, ki lahko ogromno prispeva k dvigu inovativnosti v podjetju.

Prihodnost – izvor novih idej
Tretji element, ki lahko prinese veliko inovativnih idej v podjetje pa je pogled v prihodnost. Preprosto povedano gre za razmislek in analizo o tem, kaj bo v prihodnosti aktualno in potrebno, kakšni so trendi, kaj se v drugih panogah in drugih državah že dogaja, kaj nam lahko v pogovoru povedo nekateri ključni igralci in kakšni so možni scenariji prihodnosti glede na posamezne pomembne spremenljivke.

Kultura odprtega prostora – inovacijska kultura (klima)
S kolegom Alešem moderirava po metodi odprtega prostora. Pred kratkim sva začela iskati načine, kako načela odprtega prostora vključevati v organizacijsko kulturo. Seminar o kulturi odprtega prostora je bil prvi tak poskus z zelo dobrim odzivom udeležencev. Prav odprtost, pripravljenost na presenečenje, prostovoljnost udeležbe, sprejemanje vseh sodelujočih, sledenje trenutku, ki se pojavi ter vzpodbujanje predanosti in odgovornosti, so vse elementi, ki gradijo tudi inovacijsko klimo.

Pomembno se mi zdi, da ne ostanemo le pri besedah, ampak poskušamo s posameznimi načini. Za to pa je potrebna disciplina, ki jo mora imeti vsaj nekdo v zavesti. Samemu mi je popolnoma jasno, da prihajam do novih idej, iz katerih lahko razvijem nove storitve, če počnemo določene stvari. Vzeti si moram čas za ustvarjanje, vzeti si moram čas za sprostitev in odklop, oditi moram na mesta, ki me inspirirajo. V vsakdanjem okolju časovnega pritiska pa si lahko z dovolj zavedanja in nato še z dovolj discipline vzamem čas za to.

1 Comment »

Veliko pasti preži na voditelje, managerje in seveda vse ostale smrtnike pri doseganju uspešnosti. Do nedavnega sem največjo past poznal teoretično Najbolje jo je opisal Stephen Covey. Gre za to, da nujne stvari vedno premagajo pomembne. Pomembne stvari, kot so rekreacija, načrtovanje, graditev odnosov, nikoli ne pritiskajo na nas in jih odložimo v konkurenci s skrajnimi roki, stvarmi, ki morajo biti narejene in telefonskimi klici.
Nekaj dni nazaj pa sem se zalotil, kako odlagam rekreacijo, ki sem si jo postavil med cilji za 2008 in kako odlagam premislek o poslovnem modelu. Vedno je bilo za narediti kaj, kar se mi je zdelo, da mora biti nujno narejeno. Past je prav neverjetna – spominja že kar na zasvojenost. Pojavi se občutek kot da ne moreš in ne smeš nehati. Če to narediš, bo vse narobe. Neverjeten obrambni mehanizem. Ne vem še pred čem me brani. Se mi dozdeva, da pred spremembami.
Ključ do rešitve je seveda v načrtovanju – pisnem na vsak način. In disciplini pri izvajanju načrtovanega. Zanimiva misel, ki podkrepi to razmišljanje: Ko se ti zdi, da si nikakor ne moreš vzeti časa za počitek, je nujno, da si ga vzameš. Enostavno je treba presekati z rutinskimi, nujnimi in še kakšnimi stvarmi  in narediti, kaj, kar je pomembno. Bo boleče, a na dolgi rok tudi uspešno. V veliki večini primerov sploh ni nobene škode zaradi prekinitve. Ne da ni škode, ogromna korist se pokaže izjemno hitro.

Ob tem razmišljanju sem pomislil še na druge pasti. Ena je prav gotovo ta, da bomo z več dela bolj uspešni. Pogosto, ni potrebno delati več, ampak pametneje. Se veda  pa je potrebno to premisliti in že smo pri prvi pasti.

Naslednja stvar pa je zmota povezana s prejšnjo: Drugače se ne da. Seveda se da in to celo na več načinov. Kateri od tej načinov je s precejšnjo verjetnostjo uspešnejši ali učinkovitejši od prvotnega. In smo spet pri pomembnem razmišljanju o različnih načinih delovanja. ponavadi delujemo na star način predvsem zato, ker nimamo časa, da bi izbrali drugega boljšega. Pozitivni odgovor na to zadnej razmišljanje je prebojni marketing, ki pokaže, da se tudi v najmanj perspektivnih panogah da delati drugače in uspešno.

No Comments »

Pablo Neruda je napisal izjemno besedilo o počasnem umiranju, ki da misliti. Usmerjeno je na posameznika, a se mi zdi, da velja v veliki meri tudi za podjetja.

“Počasi umira, kdor postane suženj navade, ponavljajoč vsak dan enake poti,
kdor ne zamenja prestave, kdor ne tvega in zamenja barve oblek, kdor ne govori tistemu, ki ga ne pozna.

Počasi umira, kdor se izogne strasti, kdor ima raje črno od belega in pikice na “i” kot pa skupek emocij, prav tistih, zaradi katerih se svetijo oči, tistih, ki iz zehljaja narede nasmeh, tistih, taradi katerih bije srce pred zmoto in čustvi.

Počasi umira, kdor ne prevrne mize, kdor je nesrečen na delu, kdor ne tvega gotovosti za negotovost, kdor ne sledi sanjam, kdor si ne dovoli vsaj enkrat v življenju ubežati pametnim nasvetom.

Počasi umira, kdor ne potuje, kdor ne bere, kdor ne posluša glasbe, kdor ne najde miline v sebi.

Počasi umira, kdor uniči lastno ljubezen, kdor ne dovoli, da bi mu pomagali, kdor preživi dneve z jamranjem nad lastno smolo ali nad neprestanim dežjem.

Počasi umira, kdor zapusti projekt še preden ga začne, kdor ne sprašuje o tistem, česar ne ve, kdor ne odgovori, ko je vprašan o tistem, kar ve.

Ognimo se smrti v majnih odmerkih, vedno misleč na to, da biti živ zahteva veliko večji napor od preprostega dejstva dihati. Le goreča potrpežljivost bo privedla do sijajne sreče.”

Pravzaprav v celoti uporabno tudi za podjetja.
Suženjstvo navadam se v neki organizaciji pojavlja še bolj izrazito kot pri posameznikih. Kdaj ste nazadnje preizkusili novo pot v vašem podjetju?

Kako pomebna je strast. Prepričan sem, da če potencialni podjetnik govori s strastjo o svoji podjetniški ideji, je to najbolj zaneslivo znamenje uspeah. Starost podjetja je obratno sorazmerna s prisotno strastjo.

Za vsak Nerudin odstavek lahko najdemo vzporednico v podjetju. Končajmo to počasno umiranje. Njaprej pri sebi in nato v podjetju. Živi mrliči res ne morejo ustvarjati živahnega in živega podjetja.

No Comments »

Potrebuje seveda različne stvari. V tem prispevku ne bomo razmišljali o potrebni opremi in finančnih sredstvih. Če zanemarimo materialne vidik, bi hitro našteli naslednje potrebe: znanje, motivacija zaposlenih, uspešni procesi, dobro vodenje in še kaj bi se našlo. In da preidemo k bistvo, kakšne vrste pomoč potrebuje podjetje, ki ima nekatere od teh potreb. Običajno je precej težko na hitro natančno ugotoviti za katere potrebe gre. Jasno pa je, da so potrebe kompleksne in prepletene. Zato podjetje ne potrebuje pomoči v obliki elaboratov, receptov, usposabljanj in timbildingov. Vse to že potrebuje – ne potrebuje pa strokovnjaka, ki pride, postavi diagnozo in napiše recept.

Podjetje potrebuje nekoga, ki pomaga ključnim ljudem, da sami postavijo diagnozo in naredijo zdravilo. Adizes bi rekel, da potrebuje podjetje organizacijskega terapevta. Sam bi rekel, da potrebuje olajševalca, kar je malo čuden prevod angleške besede facilitator. Gre za podobno nalogo, kot jo ima babica pri rojstvu otroka. Otrok bi se sicer rodil tudi sam. Bi pa trajalo precej dolgo in v manj idealnih okoliščinah bi s tem otrokom ne bilo vse v redu. Babice torej olajšajo porod in preprečijo zaplete. Otrok in mama pa seveda morata opraviti praktično vso delo. Že v stari Grčiji so govorili o babištvo – pomoč človeku, da razvije in izrazi idejo oz. reši problem.

Pri moderiranju – olajševanju – babištvu veljajo naslednje značilnosti:
-Vsi člani skupine želijo doseči kakovostno izboljšavo.
-Moderianje vodi k izboljšanju dela v skupini in moderator vzpodbuja sodelovanje vseh posameznikov.
-Zamisli in prispevki članov so zapisani.
-Moderator skrbi za proces in ne za vsebino.

Moderator olajševalec ima izjemno pomembno vlogo. Kljub svoji pomebmosti pa ostaja v ozadju. V metodi odprtega prostora velja, da je dober moderator popolnoma prisoten in popolnoma neopazen. V drugih moderacijskih metodah je nekaj bolj opazen, nikakor pa ne sem on izstopati.
Dober moderator mora dobro poznati samega sebe.
Biti mora dosleden pri zagotavljanju pogojev dela v skupini. Ne sme priviligirati posameznih članov ali mnenj.
Znati se mora vživljati v čustva drugih in ta čustva sprejemati.
Na primeren način mora znati uveljavljati zahteve, ki omogočajo uspešno moderacijo.

Dobro moderiranje – olajševanje ustvari v skupini občutek, da so člani skupine po eni strani odgovorni za rešitev problema oz. soočanje z izzivi in po drugi strani zmožni (sposobni) to narediti.

Takšen način svetovalnega dela, ki to pravzaprav ni, lahko vodi do učinkovitih, uspešnih in predvsem trajnostnih rešitev oz. načrtov.

No Comments »

Pršenji teden smo rodili hčerko. Mariborska porodnišnica ima Unicefov certifikat (ali nek podoben izraz) novorojencem prijazne porodnišnice. Gre predvsem za podporo dojenju. In neverjetno tudi po drugem rojstvu je moja žena komaj čakala, da zapusti porodnišnico. Tam je vsa napeta in pod stresom – doma pa se vse čudežno uredi. Saj so načeloma vsi prijazni in korektni – dokler je vse v redu. Ko pa je nekaj težav z dojenjem in ko telesna teža otroka začne preveč padati, pa mu kar potisnejo v usta flašo z cucljem. Na materinski šoli pa za sveto ponavljajo, da culji škodijo dojenju in da v nujnih primerih uporabljajo za dohranjevanje brizge.

Problem je tudi v tem, da je porod čustveno precej močno dejanje in marsikatera ženska ne more po tem dogodku racionalno izražati svojih zahtev in pričakovanj. Pojavi se začaran krog: Če ne bomo dobro dojili, bo teža preveč padla in bo treba dodajati, če bo teža kljub vsemu preveč padal, bo otrok in z njim mati ostal še kakšen dan. Zaradi strahu ob podaljšanem bivanju v porodnišnici seveda mleko teče slabše.

Da ne bo nastala čudni in popačena slika, še enkrat ponavljam: osebje v porodnišnici je korektno in hoče dobro.

Kaj jim pa manjka do odličnosti?

• Deklaracije niso prešle v kulturo.
• Osebje ne pozna občutkov njihovih strank – porodnic.
• Porodnice ne poznajo občutkov osebja  in težav s katerimi se soočajo.

Mimo zavedanja kulture ne moremo spremeniti organizacije.

Mariborski porodnišnici ponujam brezplačno delavnico za naslovom: Prijazna porodnišnica: od dobrega k odličnemu. Delavnico si predstavljam, kot prostor srečanja med osebjem in nekdanjimi uporabnicami – porodnicami.

1. V prvi fazi si delijo občutke in zgodbe, ki so jih doživeli v porodnišnici oz. jih neprestano doživljajo. Poudarek te faze je na empatičnem poslušanju.
2. V drugi poskušajo prepoznati in razumeti občutke drugih udeležencev. Pri tem poglabljanju so pozorni na stvari, ki se rojevajo. Prepoznavajo ideje oz. predloge.
3. Posamezne predloge poskušajo razviti in izdelati prototipe. Iz izdelave prototipov se učijo in razvijejo sistem drugačnega delovanje.

Dejansko manjkajo tej porodnišnici malenkosti, ki pa so začimba. Odlična neslana juha, ne vzbuja teka. In moja žena pravi, da ne bo več šla v mariborsko porodnišnico. Zakaj bi zaradi teh drobnih a pomembnih malenkosti povzročali strankam občutke nezadovoljstva. 

Morda pa bi žena šla zopet roditi v mariborsko porodnišnico, če bi preko takšne ali podobne delavnice porodnice (stranke) in osebje stopili bliže drug k drugemu.

Verjetno je podobno tudi na drugih oddelkih in verjetno je podobno marsikje, kjer so stranke in izvajalci v medsebojnem odnosu – torej praktično  povsod.

2 Comments »