Prihodnost in vodenje

Embalaža za Drogin čaj (ne v filter vrečkah), kaže da je bilo vanjo vloženo nekaj dela. Ne da pa se hitro in enostavno odpreti, naložiti čaja in zapreti, tako da se ne zrači. Od te embalaže bi pričakoval ravno to. Najbolje temu ustrezajo pločevinaste škatlice, ki pa so seveda dražje. Prostor za inovativnost je odprt. Kako izdelati embalažo, ki bo v cenovnem razredu obstoječe in bo odgovarjala na gornje zahteve? In seveda se ob tem postavi vprašanje, zakaj tega še niso naredili?

Doma imamo zložljivo steno za tuširanje. Na dnu ima stena rob v obliki žleba, kjer se nabira voda in počasi tudi vodni kamen. Temeljito čiščenje je ne le težko, ampak celo nemogoče. Zakaj ni nihče pri proizvajalcu pomislil na to? Kako torej narediti, da bo voda brez težav odtekala in da se bo stena dala dobro očistiti?

Priznam! Na industrijsko oblikovanje se ne spoznam dobro. Vidim pa veliko izdelkov, kjer oblikovanje zmanjšuje funkcionalnost. Zdi se mi, da manjkajo prototipi, ki bi jih potencialni uporabniki preizkušali. Ob uporabi izdelkov vsaj v zgornjih dveh primerih zelo hitro postane jasno, da oblika ni optimalna. In potem se odpira potreba po inovacijah. A so potem edino oblikovalci poklicani k tovrstni inovativnosti? Po moje ne. Vsaj še uporabniki in strokovnjaki za področje iz katerega je izdelek.

Množično sodelovanje, ki vključi široki krog uporabnikov, je lahko odlična rešitev. Če je izdelek dovolj nazorno virtualno predstavljen, lahko velika skupina uporabnikov, opazi nefunkcionalnosti zaradi oblikovanja brez konkretne uporabe. V isti krog preizkuševalcev pa se lahko vključijo tudi strokovnjaki.

Danes je preveč izdelkov, kjer je funkcija izdelka odvisna v veliki meri od oblike in prav zato to ne more biti odvisno samo od oblikovalske ideje.

Obstaja pa seveda tudi precej izdelkov, kjer je funkcija pretežno tehnološka oz. Konstruktorska kategorija. V teh primerih pa bi lahko oblikovanje prineslo inovativni potencial in dalo dodano vrednost.

No Comments »

Hitro lahko najdemo precej podjetij in drugih organizacij, ki so se odlepila od povprečnosti, morda celo od klanca po katerem so se kotalila proti lastnemu propadu. Nekatera podjetja so napravila korenito preobrazbo, ko so bila praktično v razcvetu. Precej verjetno pa so si s tem krakom zagotovila uspešnost na daljši rok.

Kaj je značilnost vseh teh podjetij oz. vseh teh preboje? Na prvi pogled lahko rečemo, da je vsak preboj drugačen: IBM je prodal proizvodnjo prenosnikov in postaja vse bolj storitveno podjetje, kitajska tovarna je proizvajala zobno pasto, sedaj pa izdeluje linije za pakiranje zobne paste, Google, ki dela v smeri, da počasi ne bomo več potrebovali trdih diskov v računalnikih in še veliko primerov tudi s sveta manjših podjetij. V ozadju vseh primerov pa so skupne značilnosti. Prav gotovo drži, da preboj ni rezerviran samo za visokotehnološka podjetja, možen je tudi v tradicionalnih panogah. Preboj gotovo ni nekaj kar se posreči oz. se zgodi naključno. Iz knjige Shibe, Waldena, Ballery in Jouslin de Noraya: Transformation. Case Studies sem nabral nekaj misli in vodil prebojnega managementa. Veselim pa se že seminarja o prebojnem managementu 8. in 9. aprila s prof. Shoji Shibo iz Japonske.

Prepoznamo lahko tri vrste oz. razvojne stopnje managementa:

• kontrola
• neprestane izboljšave
• preboj

Vsaka od teh stopenj je pomembna in ne odpravi predhodne stopnje.
Predsednik uprave oz. direktor mora z enim očesom nadzirati management kontrole, sicer podjetje ne bo moglo odgovarjati minimalnemu dogovoru med podjetjem in družbo. Z drugim očesom mora direktor motriti management neprestanih izboljšav, sicer podjetje ne bo moglo odgovarjati na spremembe zahtev potrošnikov. In direktor mora imeti modrost videti preboje v prihodnosti, sicer ne bo prihodnosti za podjetje.

Prebojni management je ključna veščina za vrhunske managerje in od njih zahteva izgradnjo ustreznega sistema za izvedbo prebojev in paradigmo, ki je drugačna od tiste pri managementu kontrole in managementu neprestanih izboljšav. Preboj nujno zahteva vizionarske voditelje. To pomeni, da so usmerjeni v prihodnost in so sposobni na konkretni simbolični ravni uvesti spremembe. O načelih vizionarskega vodenja sem že pisal.

Ta načela kažejo precej jasno pot voditelja, ki želi s preboji peljati podjetje po poti uspešnosti. Zdi se mi možno slediti ta načela, ki so na nek način zaokrožena celota. Pomenijo časovno zaporedje, ki mu lahko sledimo in hkrati vsebujejo elemente trajnosti. To trajnost vnaša potreba po več voditeljih sprememb in sistem zagotavljanja povratne informacije ter nekatere spremembe, ki pomenijo prelom s staro kulturo.

Načelo voditelja, ki se nikoli ne preda pa zagotavlja uspeh kljub zagotovo prisotnemu odporu. Bistveni so še vedno ljudje. In bistveno je najti lastno pot, ki je lahko na prvi pogled čudna in nenavadna in izgleda skregana z logiko. Prepoznajo pa jo seveda vizionarski voditelji.

Prav neverjetna se mi zdi odločitev IBM, da proda proizvodnjo prenosnikov. Tako na hitro bi rekel, da gre za zlato jamo. Verjetno pa vidijo oni drugače in navsezadnje lahko razloge za tako odločitev prepoznam tudi sam. Proizvajalcev prenosnikov je vedno več. Prenosniki so vedno cenejši. Vrhunske storitve, ki pa jih lahko in jih dejansko IBM ponuja, pa so nekaj, kar lahko ponudijo le redki. Razmišljam, kaj bi bila podobna odločitev za nekatera slovenska podjeta:

• Mura namesto konfekcije ponuja uvajanje tehnologije izdelave oblačil. Če se ne motim eden od bivših članov uprave Mure počne prav to.
• Nafta iz Lendave je s ponudbo vrtanja vrtin in raziskovanjem zemeljskih voda blizu takšni odločitvi ali pa je to morda že ta pravi preboj.
• Tovarn za proizvodnjo tekstila je v Sloveniji ostalo malo. Vem za Tekstino iz Ajdovščine, ki se trudi z razvojem antibakterijskih oblačil in oblačil, ki zadržujejo elektromagnetno sevanje. Zveni dobro in prepričljivo.
• Zanimiv je aktiven vstop Istrabenza v turizem - nekaj kar je precej oddaljno od njegove prvotne dejavnosti. Morda je lažji preboj na liniji ukvarjanja z električno energijo ali pa z alternativnimi viri energije.

Seveda pa ne gre pri preboju nujno za spremebo ponudbe, lahko gre tudi za novi poslovni model ali drugačen odnos z zaposlenimi.

No Comments »

Bil sem na Slovenskem forumu inovacij. Prišel sem tik pred otvoritvijo in pred garderobo se je nabrala velika vrsta. Dva fanta sta komaj zmogla sprejemati plašče in bunde ter si zmenjevati polo z nalepkami, kamor sta pisala številke za dežnike. Nobene inovativnosti, s katero bi pospešila svoje delo. Sama razstava in predstavitve inovacij me niso potegnile v ogledovanje. Vse skupaj je bilo izredno natrpano in predvsem enodimenzionalno – fotografije in besedilo. Kot da bi inovativnost bila ostro ločena od dogodka.

To pravzaprav ni nekaj presenetljivega. Inovativnost je še vse prepogosto individualna zadeva – podjetje vzpodbuja, posamezniki pa naj bodo inovativni. To sem presenečen ugotovil na letni konferenci Slovenskega združenja za kakovost v sekciji Inovacijska klima. Vsi so govorili predvsem o nagrajevanju posameznikovih inovativnih idej, inovativnost kot skupinski proces pa je izjema. Skupinski proces namreč zahteva čas, ki ga mora skupina prebiti skupaj. S stališča takojšnjih rezultatov je to seveda zapravljanje časa.

Umetnost razširja prostor učenja
Udeležil sem se delavnice o tem kako vzpodbujati inovacijsko klimo s pomočjo umetnosti, Ki jo je vodila Nina Božič iz CEED-a. V takšnem povezovanju je izziv vzpodbujanja inovativnosti. Precej udeležencev iz velikih podjetij je pokazalo, da iščejo drugačne rešitve. Pogovor, ki se je razvil, je precej hitro šel v smer merjenja, vrednotenja in porabljenega časa. Umetnost pa j tista, ki ravno to preseka. V umetniškem ustvarjanju se čas ustavi. Umetniškega dela ne moremo meriti in izraziti v številkah. To je ena izmed dodanih vrednosti, ki jih umetnost prinese. Seveda pa se moramo zavedati, da v poslu potrebujemo učinke in tudi inovativnost moramo na določene načine meriti. Torej iščemo neko pravo mero med časom, ki se je ustavil in med sekundami, ki neizprosno štejejo, čez koliko časa bo prišel novi izdelek na trg.
To področje povezovanja umetnosti in poslovanja mi je blizu. Verjamem v moč tega sožitje in tudi sam v svojem podjetju v sodelovanju z umetniškimi ustvarjalci razvijam takšne programe: Vodenje in glasbe ter Likovno izražanje in vodenje. Veliko potencial za razvoj inovativnosti sem ob tem razmišljanju odkril v svojih programih povezanih z umetnostjo.

Množično sodelovanje – soustvarjajte miselni vzorec
Ob tem sem začel razmišljati še o drugih možnostih, kako graditi inovacijsko klimo v podjetjih. Pri razmišljanju sem si pomagal z orodjem, ki je tudi sicer odličen pripomoček za pridobivanje inovativnih idej. Gre za izdelavo miselnih vzorcev preko spleta.

Tukaj je direkten dostop: Kako do inovativne klime?
Isti vzorec lahko soustvarja veliko posameznikov ne le iz podjetja, ampak iz celega sveta. Povabim vas da ta moj miselni vzorec dopolnite z vašim soustvarjanjem.  Pošljite mi e-pošto, pa vas dodam med soustvarjalce tega miselnega vzorca. Obstaja še precej t.i. wiki orodij, ki omogočajo enostavno in skupno ustvarjanje spletnih strani oz. dokumentov. Množično sodelovanje, ki se lahko na ta način razvije, je ene izmed možnosti, ki lahko ogromno prispeva k dvigu inovativnosti v podjetju.

Prihodnost – izvor novih idej
Tretji element, ki lahko prinese veliko inovativnih idej v podjetje pa je pogled v prihodnost. Preprosto povedano gre za razmislek in analizo o tem, kaj bo v prihodnosti aktualno in potrebno, kakšni so trendi, kaj se v drugih panogah in drugih državah že dogaja, kaj nam lahko v pogovoru povedo nekateri ključni igralci in kakšni so možni scenariji prihodnosti glede na posamezne pomembne spremenljivke.

Kultura odprtega prostora – inovacijska kultura (klima)
S kolegom Alešem moderirava po metodi odprtega prostora. Pred kratkim sva začela iskati načine, kako načela odprtega prostora vključevati v organizacijsko kulturo. Seminar o kulturi odprtega prostora je bil prvi tak poskus z zelo dobrim odzivom udeležencev. Prav odprtost, pripravljenost na presenečenje, prostovoljnost udeležbe, sprejemanje vseh sodelujočih, sledenje trenutku, ki se pojavi ter vzpodbujanje predanosti in odgovornosti, so vse elementi, ki gradijo tudi inovacijsko klimo.

Pomembno se mi zdi, da ne ostanemo le pri besedah, ampak poskušamo s posameznimi načini. Za to pa je potrebna disciplina, ki jo mora imeti vsaj nekdo v zavesti. Samemu mi je popolnoma jasno, da prihajam do novih idej, iz katerih lahko razvijem nove storitve, če počnemo določene stvari. Vzeti si moram čas za ustvarjanje, vzeti si moram čas za sprostitev in odklop, oditi moram na mesta, ki me inspirirajo. V vsakdanjem okolju časovnega pritiska pa si lahko z dovolj zavedanja in nato še z dovolj discipline vzamem čas za to.

2 Comments »

Veliko dobrih želja v letu 2008 za vse, ki prebirate te vrstice. Ne vem, kaj bi vam pravzaprav zaželel.
Zato vas povabim ,da skupaj soustvarimo množično božično-novoletno voščilo. Na http://vizor.wikispaces.com lahko spremenite, dodate ali polepšate voščilo. K soustvarjanju lahko povabite tudi vaše znance. Morda bo to postalo voščilo z največ avtorji. A to sploh ni zelo pomembno.

Vsekakor pa je to zame zanimiv poskus množičnega sodelovanje - wikinomije in preizkus wiki-platforme. Zaenkrat me navdušuje. Na www.wikispaces.com, lahko začnem svojo wiki stran, ki omogoča sooblikovanje velikega števila uporabnikov. Sodelovanje je lahko popolnoma odprto, kot je pri ustvarjanju voščila, ali pa zahteva prijavljene uporabnike. Odpirajo se možnosti za skupno pisanje knjig in člankov, za soustvarjanje projektov in še kaj.
Stvar je drugačna kot, če napišem v wordu dokument in ga pošlje nekomu, da ga pregleda in dopolni. Tukaj celotna skupnost dela na istem dokumentu. In tisti, ki ima dovoljenje, lahko dokument popolnoma spremni. Dejansko gre za odpoved lastni ideji, da bi nastalo nekaj več. To je množično sodelovanje. Zahteva pogum od tistega, ki začne. Očitno je imel dobro idejo in morda bi lahko naredil iz nje sam nekaj odličnega. Zaveda pa se, da bo nastalo nekaj popolnoma drugega, če bo na tej ideji delalo 100, 1000 ali 10.000 ljudi. Zahteva pa pogum tudi od tistih, ki sodelujejo. Po eni strani se dajo v službo začetniku ideje in na nek način tvegajo, da se bo njihova kapljica izgubila v morju. Po drugi strani pa prispevajo k nečemu velikemu, nečemu, kar po vsej verjetnosti sami ne bi mogli narediti. George Steiner je na ta način ustvaril knjigo Knowing Knowledge. Eno poglavje knjige Wikinomics je nastalo z množičnim wiki sodelovanjem.

Kakšni izzivi se pri tem odpirajo za podjetja:

• sooblikovanje strateških dokumentov
• sooblikovanje priročnikov in pravilnikov in še kaj bi se našlo.

Najprej vsi soustvarijo kazalo, nato pa kar začnejo delati na posameznih poglavjih. Kazalo lahko ustvarjajo vi skupaj, posameznih poglavij pa se lotijo tisti, ki so kompetentni in so posamezni temi predani. Obstajajo tudi bolj profesionalna  in seveda dražja orodja za to. Eno je Social Text.

Zakaj ne bi na tak način sodelovali v podjetju? A si lahko privoščite, da ne bi?

No Comments »

Precej mlado podjetje se ukvarja z inteligentnimi dodatki za električne invalidske vozičke. Razvijajo module in njihovo intgraciji, tako da se bo dalo iz vozička telefonirati, dostopati do interneta in da bo voziček lahko sam prišel do določene točke. Gre skratka za izjemno uporabne stvari, kar bo invalidom omogočalo večjo samostojnost. Kdo so stranke tega podjetja? Prvi odgovor je invalidi. Seveda. A tukaj so tudi starši teh invalidov, ki želijo najboljše svojim otrokom. Tukaj so tudi zakonski partnerji, ki si želijo največjo mobilnost svojega moža ali žene. Hitro najdemo še zdravnike, zavode za rehabilitacijo in še kaj. Kar naenkrat se ta skupnost, poveča. Podjetje na nek način odgovarja na potrebe vsake od teh podskupin. In vsaka od teh strank je tudi do določene mere pripravljna pomagati podjetju pri razvoju teh vozičkov. Ob takšnem načinu razmišljanja naenkrat postane naše podjetje večje. Si lahko zamislite podobno širitev za vaše podjetje? To je ena izmed idej Wikinomije. Na ta način začnemo odpirati možnosti množičnega sodelovanja. In to je le eden izmed konkretnih primerov, ki smo ga obdelali na odličnem seminarju o wikinomiji z naslovom Povezani svet. In ob tem seveda gradimo na temelju zmagam-zmagaš. Stranke pomagajo podjetju pri razvoju in kopujejo njihove izdelke, podjetje pa odgovoraj na potrebe te skupnosti.

Pri sodelovanju pa se vedno srečujemo s problemom dogovarjanja in izvrševanja dogovorjenega. Še posebej, ko gre za sodelovanje med podjetji oz. podjetniki. Nujno potrebno je, da zapišemo zahteve oz zapišemo, kaj bomo storili za drugega in kaj bo on storil za nas. Jaz bom npr. oblikoval plakate. Ti pa boš izdelal uporabniški vmesnik. Jasnost in transparentnost tega, kaj pričakujemo drug od drugega je osnova vsakega sodelovanje – tistega v družini in onega v podjetniškem svetu. Če gre za odnose med prijatelji in znanci, se tega bojimo. Najraje bi kar malo zavili stvari v megalo in si ob tem mislili, da nima smisla oz. da se ne spodobi komplicirati. In ravno to na daljši rok zakomplicira stvari. Pričakujemo nekaj, kar se nismo jasno dogovorili in se tisto ne zgodi. Postanemo jezni, razočarani n začnemo izgubljati zaupanje. Ob jasno zapisanih zahtevah je vse lažje. Seveda ni nujno, da smo ob vzajemnosti sodelovanja pikolovski in do pičice natančno merimo, kaj je drugi storil zame ter natanko enako storimo zanj. Odprtost ter zdrava pamet nam pokažeta pravo mero.

Ob takšnem dogovoru oziroma oblikovanju zahtev ne more biti težko nekoga prositi, da opravi za nas delo, ki traja 100 ur ali več. Popolnoma jasno je, da bo nekoč dobil to povrnejeno. To lahko dobi direktno od mene, ali od nekoga drugega v skupnosti. Za tem se skriva osnovna ideja komplementarnih oz. alternetivnih valut. Sredstvo za plačilo ni le denar, lahko je blago, lahko je čas, ki ga imam v dobrem.

No Comments »

Na letni konferenci Slovenskega združenja za kakovost sva kolegom Alešem moderirala delo v sekciji Inovacijska klima. Stvari smo se lotili na nekonferenčni način. Vsi smo sodelujoči in nihče ni le opazovalec ali poslušalec. Delamo smo po metodi odprtega prostora. Uvod v delo so bile petminutne predstavitve referatov. Prav neverjetno, da lahko ljudje v petih minutah povedo bistvo. Odlični inputi so nas naravnali na odpiranje prostora s temo “Kako odgovorno graditi inovacijsko klimo v podjetjih?” Prav neverejtno, da se na konferencah še vedno v največji meri predavanja. Sodelovanje vseh udeležencev je obsojeno na nekaj vprašanj po predavanju. V tem okolju je lahko vsak izpostavil svoje vprašanje oz. Izziv, če je le čutil dovolj predanosti in odgovornosti. Ravno v predanosti in odgovornosti se običajna konferenca razlikuje od takšne odprte. Na takšni ne moreš nikoli zaspati.

Eden izmed udeležencev je zapisal: ‘Odprti prostor je edina prava pot tudi do inovacijske klime.’ V nekem drugem delovnem okolju bi sredi podjetniškega sveta težko prišli do izraza dve udeleženki iz vrtcev. Tukaj pa sta prišli in njuna pogleda sta se pokazala kot izjemna obogatitev.

Lahko se strinjamo, da je za razvoj inovacijske klime res potreben prostor. To z drugimi besedami pomeni, da klimo ustvarjajo ljudje v medsebojni interakciji. Pokazalo se je,da v precej podjetjih vzpodbujajo invoacijsko klimo predvsem s vzpodbujanjem podajanja inovativnih predlogov. To pretežno počno posamezniki. Nerazumevanje pa se pojavi, ko bi si morala skupina vzeti čas za inovativnost. Razvoj inovativnosti s pomočjo skupinskih procesov je vsaj v Slovenskem okolju še malo zadaj. Glavna ovira je seveda potreba po dodatnem času za tovrstno delo.

Za razvoj inovacijske klime potrebujemo ne le odprti prostor ampak tudi varen prostor in čas za eksperimentiranje - prostor, kjer so dovoljene napake. Gre za neke vrste laboratorijsko okolje, kjer brez napak ne pridemo do rezultatov.

V ta prostor lahko povabimo tudi druge in to veliko drugih. Množično sodelovanje, lahko še pospeši razvoj inovacijske klime. Pri množičnem sodelovanju je mišljeno sodelovanje vseh deležnikov: strank, dobaviteljev, podizvajalcev in še koga. Če jih primerno vzpodbudimo, so vse te skupine pripravljene prispevati inovacije v dobro podjetja.

Med udeleženci se je pokazala želja, da prostor sodelovanja ostane odprt. To počnemo na večavtorskem blogu http://inovativno.wordpress.com. Blog je prostor izmenjave idej, zamisli ter prostor skupnega iskanja odgovorov na konkretne izzive.

No Comments »

Pripravljam seminar o Wikinomiji s človekom, ki je legenda sodelovanja, Lesem Squiresom in Terri Whitesel, ki obvlada oglaševanje od ust do ust in uporabo socialnih mrež v marketingu. O tem, kaj pomeni wikinomija, sem že pisal. Na kratko sodelovanje, partnerstvo, globalni pogled, deljenje. Pomemben element je tudi pritegniti v sodelovanje različne subjekte: stranke, dobavitelje, podizvajlce, prijatelje.

Razmišljam, kako pritegniti v to sodelovanje bralce tega bloga in to narediti tako, da boste imeli korist tudi vi. Wikinomija je precej neznana v Sloveniji. V nobeni slovenski knjižnici ni temeljnega dela Wikinomics – How can Mass Collaboration change everything.  In dejansko gre za revolucijo v razmišljanju in delovanju.

• Iz konkurenčenga boja v sodelovanje
• Iz ljubosumnega skrivanja v delitev
• Iz majhnega vrtička v celi svet
• Iz zaprtosti poslovnih modelov v nepredstavljivo odprtost in drugačnost.

Odprt sem za predloge, kako bi lahko sodelovali v zmagam-zmagaš situaciji. Moj predlog je preprost. Predvsem potrebujem učinkovit marketing. Ne morem si privoščiti velikih oglasov in ogromne količine poslane navadne pošte. E-pošte ne smem pošiljati kar povprek.  Lahko si pa privoščim spletno mrežo.

Če se vam zdi seminar zanimiv in bi sami želeli priti nanj, vas povabim, da posredujete sporočilo o seminarju tistim vašim prijateljem in znancem, ki bi jih to lahko zanimalo. Za vsako e-pošto, ki jo pošljete nekomu, privarčujete 5 EUR. In lahko zbijete kotizacijo za seminar do 50 EUR. Za lažjo evidenco pa dajte še moj e-naslov (danilo(pri)vizor.si) v kopijo . Vse e-naslove, ki bodo na ta način prišli do mene, bom zbrisal. Prijatelja oz. znanca usmerite na povezavo www.wikinomija.com.

Se spodobi takšno oglaševanje na blogu? Povejte. Meni osebno se ne zdi moralno sporno, sicer ne bi tega naredil. Je pa res, da sem dolgo razmišljal, ali se naj tega lotim.
Ker se mi zdi tudi zanimiv eksperiment, sem se odločil, da poskusim. Če pa bo veliko negativnih odzivov, ne bom to nikoli več naredil.

Gre torej za izziv marketinga v socialnih mrežah. Takih mrež je ogromno: LinkedIn, MySpace, YouTube, … in seveda tudi blogi. Seveda so socialna mreža tudi znanci in prijatelji, katerih e-naslove in telefonske številke imam. V takšni mreži je veliko možnosti oglaševanja lastnega posla. In vprašanje ni, ali se to sme. Seveda se sme, saj ni zakonsko prepovedano. Vprašanje je ali se to spodobi v določeni socialni mreži.

V socialni mreži prijateljev se ob klepetu v živo marsikaj spodobi. Prijatelju povemo, da smo zadovoljni z vodovodarjem, ki nam je zamenjal pipo v kopalnici. Prijatelju tudi lahko rečemo, kaj delamo v svojem podjetju in, da nas naj priporoči komu, ki potrebuje takšne storitve. Verjetno pa se ne mi spodobilo, da bi vsem prijateljem poslali SMS o ponudbi naših storitev. Premislek in zdrava pamet nam pomaga razumeti, kaj se v določeni mreži spodobi.  In če nam to uspe prav premisliti, prinaša korist nam in drugim. Prijatelj nam bo hvaležen, za priporočilo vodovodarja. In njegov znanec bo hvaležen za prijateljevo priporočilo naše kvalitetne storitve.

2 Comments »

Včeraj smo šlo pogledati, kaj se dogaja na Festivalu stare trte v Mariboru. Dobrih 400 let stara trta – najstarejša na svetu – že sama po sebi ponuja bogate vsebinske priložnosti za takšen festival. V dobri uri, ko smo prišli tja, se malo zadržali, šli nprej ob Dravi in se zopet vrnili, je igrala glasbena skupina. Ena od pesmi je bila Vino na usnama in to je še bilo najbolj v stilu stare trte. In seveda obsezne stojnice s hrano in pijačo, klopce, kjer so sedeli ljudje. Na Dravi parkiran velik splav in nekaj čolnov. Žalostno, neustvarjalno in prazno.

Prireditev je šla v toku ustaljenega. Tok ustaljenega na področju prireditev v Sloveniji pa so gasilska veselice in komorne proslave. Ta je bila gasilska veselica, brez gasilcev sicer. Več načinov obstaja, da izstopimo iz ustaljenega toka. Ker sem bil v soboto na seminarju o Lateralnem razmišljanju po de Bonovi metodi na New Mommentu (vodila ga je mag. Nastja Mulej), bom na ta način poskušal poiskati nekaj možnosti za ta festival. Ob tem pa bo še sam ponovil in utrdil pridobljeno znanje. Za nove idej bom uporabil 4 metode lateralnega razmišljanja.
 
1. Iskanje alternativ

• Definiram namen: s prireditvijo promovirati staro trto
• Generiram eno idejo: vodena degustacija vina
• Iz te ideje izluščim koncept: Kaj je vodena degustacija vina? Zabavno izobraževanje.
• Iz tega izluščenega koncepta naberem več idej: Nagradni kviz o stari trti, kratka dramska igra na temo stare trte, tekmovanje hajkujev na temo trte, prikaz pridelave vina 200 let nazaj, ..

Idej je ogromno. Če bi izhajal iz druge generirane ideja, bi nabral nov sklop možnosti.

2.Izbor in definiranje fokusa

Fokus predstavlja namen oz. cilj, ki ga želimo doseči. Obstaja namenski fokus, ko se osredotočimo na problem oz. izboljšanje neke stvari ter področni fokus, ko iščemo nove ideje in ni nujne potreb za rešitev ali izboljšanje.
Če se pri stari trti usmerim na področni fokus, bi lahko rekel: Razmišljajmo o novih možnostih festivala. Razmišljamo o ljudeh, ki na ta festival pridejo. Nove ideje za lokacijo festivala. Nove ideje za povezovanje z drugimi subjekti.
Po potrebi fokus redefiniramo, saj ne obstaja le en pravi fokus.

Lahko ga razbijemo na manjše dele.
Če izhajamo iz fokusa razmišljanja o ljudeh, ki na festival pridejo, so lahko manjši deli tega fokusa naslednji:

• Mariborčani
• okoličani
• tujci
• otroci
• …

In če sedaj razmišljamo o otrocih, ki prihajajo na festival, se hitro odprejo nove ideje. Otroci bi lahko risali staro trto in potem napravili priložnostno razstavo. Lahko bi bile karaoke, kjer bi prepevali pesmi povezane s trto, vinom, trgatvijo,…

Lahko pa se osredotočimo na problemski fokus in se vprašamo: Kako ljudi bolj aktivno vključiti v soustvarjanje festivala? (če je to seveda problem oz. želimo to vsaj izboljšati)
Fokus lahko razširimo z vprašanjem: Zakaj želimo ljudi bolj aktivno vključiti v ustvarjanej festivala? in poiščemo razloge za to.

Razlogi so lahko npr.:

• Ker bodo ljudje tako vzeli festival za svojega
• Ker bomo tako privabili več gostov
• Ker bo festival tako bolj kvaliteten

Vsak od teh razlogov nas lahko pripelje do novega fokusa. Uporabim le prvi razlog in dobim nov fokus: Kako doseči, da bodo ljudje festival vzeli bolj za svoj? I tega fokusa seveda hitro padejo različne ideje. Te ideje so lahko: festivalni časopis, diploma za udeležence, zbiranje e-naslovov in pošiljanje novic o stari trti, ….

Lahko pa fokus zožimo in si postavimo vprašanje: Kaj nas ovira (da ne vključimo ljudi bolj aktivno v ustvarjanje festivala)?

• Nimamo dostopa do ljudi (naslovov, podatkov,…)
• Ne vemo, kako bi to naredili.

In hitro dobimo enega izmed novih zoženih fokusov: Kako pridobiti kontaktne podatke potencialnih zainteresiranih ljudi?

• na prejšnjih festivalih zbiramo podatke za naslednje festivale
• v medijih objavimo nagradno igro
• zainteresirane ljudi povabimo preko medijev.

3. Pogosto moramo ustaljene resnice in načine spodbijati oz izzivati.

Vprašamo se, kaj je del določenega fokusa. Kaj je del festivala stare trte:

• glasbena skupina, ki igra raznovrstno glasbo
• stojnice s hrano in pijačo
• mize in klopi za goste

Vprašamo se tudi, kaj je obstoječe razmišljanje o fokusu. Kaj mi, organizacijska skupina, Mariborčani mislijo, da sestavlja ta festival oz. kaj mislijo, kakšen mora biti ta festival.

• Na voljo mora biti dovolj hrane in pijače.
• Ljudje niso pripravljeni aktivno sodelovati.
• Dogajanje mora biti ob stari trti?
• Nekaj se mora dogajati tudi na reki Dravi.

Potem se ob vsakem razmišljanju vprašamo, ali to res mora biti. Če ni potrebno, to enostavno odstranimo. Če stvar mora biti, se vprašamo, ali so veljavni razlogi, da to mora biti. Če obstajajo razlogi, zapišemo alternativne poti, s katerimi lahko te razloge zadovoljimo. Če razlogi niso več veljavni, generiramo alternative oz. začnemo alternativno smer razmišljanja.

Ali mora biti festival  res ob stari trti? Mora biti tudi ob stari trti, a ne samo tam. Maribor je mesto stare trte, torej je lahko dogajanje po celem Mariboru.
Skozi zgodovino nekega procesa ali dogodka se nakopiči ogromno stvari in razmišljanja o stvareh, ki se kažejo kot nujne. Ko jih izpodbijamo, odpiramo možnosti za novo in drugačno.

4. Naključni izbor nas lahko odpelje v popolnoma nove svetov.

Naključni izbor je dobrodošel v popolnoma novi situaciji, v situaciji, ko se iste idej znova in znova pojavljajo in ko hitro potrebujemo novo idejo.
Vzemimo fokus hrana in pijača na festivalu stare trte. Na nek način izberimo naključno besedo (iz slovarja, tabele naključnih besed, prvi predmet, ki ga vidimo,..) in poglejmo kakšne idej prebudi naključna beseda v povezavi z našim fokusom. Naključna beseda je luč.

Nove ideje, ki se rodijo ob tem:

• palačinke ob svečah
• festival raztegniti v nočne ure
• ponuditi lučke – sladoled z zapisano zgodovino stare trte na embalaži
• hrana in pijača se streže šele takrat, ko je potreba luč, torej zvečer

To je rezultat polurnega razmišljanje, ki je rodilo kar nekaj idej. Potrebna pa je bila seveda disciplina, da sem šel skozi te metode in pri delu vztrajal do konca. Po moje je bilo vredno. Morda bo tudi kdo, ki festival stare trte organizira dobil kakšno uporabno idejo.

No Comments »

Izdelki , ki jih bomo delali jutri, so lahko bistveno drugačni od današnjih. Morda sploh ne bodo več izdelki, ampak bodo storitve.  Poslovni model v nekaterih podjetjih so bistveno drugačni ko je naš poslovni model. Posamezniki, skupine in podjetja delajo preboje. Zadnjih nekaj dni prebiram knjigo The Transformation. Case Studies, kjer je opisanih precej primerov prebojev, ki so jih podjetja naredila in tudi smernice, lahko priti do preboja.

Od primerov me je najbolj nagovorila ustanova Humanitas, ki ima domove za ostarele na Nizozemskem. No ja, temu še komaj lahko rečemo domovi za ostarele. Navzven so bolj podobni hotelskim kompleksom. Minimalna površina stanovanja je 70 kvadratnih metrov. Znotraj kompleksa so trgovine, restavracije, frizerski saloni.. Vse te stvari ponujajo kvalitetne storitve, tako da pritegnejo tudi ljudi od zunaj. Dom se torej močno odpira navzven in na ta način ustvarja pestrost tudi za stranke doma. Ljudje, ki v domu bivajo so namreč tudi formalno poimenovani stranke.Posledično so uveljavili ‘da’ kulturo. V osnovi je vse mogoče. Če želi imeti stanovalec 5 mačk v stanovanju je tudi to mogoče. Če bi bival izven na svojem domu, bi jih lahko imel, zakaj ne tukaj. Starejši obdržijo svoje prvotno stanovanje ves čas. Dopolnjujejo se le nekateri elementi, ki omogočajo večjo potrebno oskrbo. Zelo se vzpodbuja, da starejši naredijo kolikor morejo, si tudi pomagajo med seboj in vključujejo prostovoljce. Borijo se proti kakršnikoli kulturi inštitucije. Cilj Humanitasa ni ločitev od ostalega sveta, ampak ponovna reintegracija starejših ljudi v družbeno življenje. Stvari so res lahko bistveno drugačne.

Gre za drugačno paradigmo managementa – za prebojni management. Za to pa so potrebni vizionarski voditelji.

Naslednjih 8 načel vizionarkega vodenja omogočajo preboj:

1. Vizionarski voditelj mora opazovati s strani, kar ga vodi k osebnemu zaznavanju sprememb v družbenih vrednotah s stališča zunanjega opazovalca. Hans Becker, ki je začel preboj v Humanitasu, je dejansko prišel od zunaj. Seveda pa lahko z dovolj discipline in širine tak zunanji vpogled dobi tudi nekdo iz organizacije.
2. Če se pojavi odpor, se ne sme nikoli predati. Odpor mora iztisniti s pomočjo zunanjega pritiska in notranjega vodenja. Vizionarski voditelji pogosto usmerjajo svoje ideje navzven in se potem kot odboj vrnejo v organizacijo. Ta način je pogosto bolj učinkovit.
3. Transformacija se začne s simboličnim prelomom starega tradicionalnega sistema. Voditelj na ta način vnese kaos v organizacijo. V Humanitasu so porušili stare stavbe in zgradili nove.
4. Smer transformacije je nakazana s simbolično podobo in s simboličnim obnašanjem vizionarskega voditelja. Simbolična podoba se lahko kaže v arhitekturi, opremljenosti pisarn, v oblačilih zaposlenih in voditelja. Simbolično obnašanje voditelja predstavljajo močna simbolna dejanja, ki razodevajo bistvo transformacije. Voditeljeva prisotnost na sestanku skupine za novi projekt je npr. izjemno močno simbolno dejanje.
5. Hitra vzpostavitev novega fizičnega, organizacijskega  in sistema obnašanja, je ključna. za uspešno transformacijo. Na fizičnem nivoju so to nove stavbe, nova razporeditev in oprema prostorov,…; na organizacijskem nivoju je to lahko tesna povezanost s strankami, vključevanje razširjene družine v Humanitasu,…;  na nivoju obnašanja je to ‘da’ kultura v Humanitasu, samovodeni delovni timi, …
6. Edino resnični voditelji sprememb lahko omogočijo transformacijo. Vizionarski voditelj potrebuje sodelavce. Voditelji sprememb so tisti,  ki omogočijo realizacijo ideje.
7. Ustvari inovativni sistem za zagotavljanje povratne informacije o rezultatih.
8. Ustvari sistem za dnevno delovanje, ki vključuje novo delovno strukturo, nov pristop k človeškim sposobnostim in aktivnosti za izboljševanje.

Seveda je transformacija oziroma preboj možen na vseh področjih: v proizvodnji usposabljanju, zdravstvu, storitvah… Ne glede na težaven položaj panoge, ne glede na konkurenco iz Kitajske, Indije ali ZDA. Potrebna je le ena malenkost – vizionarski voditelj.

5 Comments »

Pogovor o tem, kako postati bolj ustvarjalen. Nastja Mulej dela na oglaševalski agenciji New Moment. Pravzaprav je sedaj na porodniškem dopustu. Ob živahni sedemmesečni Evi pa je še vedno službeno aktivna, saj ji to kar počne, pomeni življenje. Ko je kot srednješolka pretipkaval očetove tekste o inovativnosti in ustvarjalnosti, je ta svet vsrkala vase. Organiziranje in vodenje Idea Campusov in de Bonovih delavnic ustvarjalnega razmišljanje so na nek način logično nadaljevanje vsega, kar je do sedaj počela.

Nastja, kaj pravzaprav počnete?
Zadnjih sedem let in pol sem na New Momentu in New Momemnt je na prvi pogled ena oglaševalska agencija več. Noter sem prišla l. 2000 z namenom, da uresničim Sakanovo željo, da bi življenje bilo nekaj več ko samo to.

Kot samo to?
Kot oglaševanje, marketnig, potrošništvo. Da bi te ideje, ki jih dajemo za naročnike lahko dajali še za kaj drugega. Sakan je leta 93, ko se je začelo, imel agencijo Saatchi & Saatchi že po celi bivši Jugi. Ko so bile v Srbiji sankcije, so naročniki odšli in kreativci niso imeli dela. Sakan jim je dal bel papir. Evo vam revijo New Moment za vizualne komunikacije. Iz tega je nastalo prvih 6 številk v srbščini. Potem je to začel Saatchi & Saatchi podpirati in je izhajalo tudi v angleščini. Leta 98 je ta revija začela dobivati različne nagrade. Takrat smo tudi zmagali na Golden Drumu. Leta 99 so bombardirali Beograd in je cela agencija razpadla. Sakan je odšel v Ljubljano. Takrat je ugotovil, da iz tega kar je bilo New Moment, lahko naredil nekaj, kar bi bilo v živo. In iz tega je nastal Idea Campus. Torej Campus za nabiranje idej. Logika je bila, da se naberejo ljudje iz različnih možnih področij, ki so zelo uspešni. Leta 2000 smo imeli Katanca, imeli smo svetovnega šahovskega prvaka. Györgya Konrada, kandidata za Nobelovo nagrado za literaturo. To so ljudje, ki na pogled nimajo kaj dosti s kreativnostjo, a samo na prvi pogled. Tako smo razvijali te kampuse. New Momenti pa so vedno bolj postajali kreativne publikacije. Ena je bila o fotografiji, ena o sodobni umetnosti, Pečjakova knjiga o tehnikah kreativnega razmišljanja v treh jezikih. Na koncu smo naredili oba de Bonova prevoda, ki se mi zdita ključna.

Kaj pomeni sodelovanje z Edwardom de Bonom?
Spoznali smo ga v Grčiji na eni konferenci in smo si bili zelo všeč. Takrat je računal 25.000 evrov na predavanje, k nam pa hodi zastonj, sicer si ga tako ne bi mogli privoščiti. Prvič je imel le predavanje, drugič je ostal, kasneje pa je mene osebno usposabljal za svoje metode. Sam način dela v kampusu precej temelji na njegovih metodah 6 klobukov in lateralnem razmišljanju.

Continue Reading »