Prihodnost in vodenje

Množično sodelovanje in s tem povezana kolektivna inteligenca me že dolgo navdihuje. Kako pritegniti ljudi k sodelovanju in kako sploh ustvariti prostor sodelovanja. Nekoč davno pred 6 leti sem se srečal z wikijem, ki takrat še ni padel na plodna tla. Slabo leto pa wiki zori v meni in prepoznavam njegovo veliko uporabnost. S prijateljem Alešem sva veliko skupaj razmišljala o tem in on svoje poglede deli na blogu Sodelovanje 2.0.

Brez tega, da se učim z delom seveda ne gre. Trenutno se ukvarjam z dvema projektoma:

1. Karierni e-portfelj in
2. Knjžica o družbeni odgovornosti podjetij

Obe stvari sem začel pisati v wikiju in sedaj je čas, da vas povabim k soustvarjanju. Če so vam področji zanimivi in čutite, da lahko kaj prispevate, se prijavite (Karierni e-portfelj, Družbena odgovornost) in dodajte svoje pripombe, komentarje ter spremenite tisto, kar se vam zdi.

Moji občutki so mešani. Verjamem v moč takšnega sodelovanja, a obenem me je malo strah, kam lahko to pripelje. Po eni strani, dam ven vse kar delam in o čemer razmišljam - mojo intelektualno lastnino in dopščam, da lahko to vsak spreminja in nenazadnje lahko to vzame za svoje. Seveda pa verjemem, da so potencialne koristi veliko večje od potencialnih nevarnosti. Torej grem v ta izziv.

Nekaj več še moram na pisati o kariernem e-portfelju, ki je del projekta Karierni center osrednje slovnske regije. že sam projekt temelji na množičnem sodelovanju - zaenkrat 4 ustanoviteljev in velikega števila partnerjev.
Soustanovitelji smo Glotta Nova, Pitea, Izida in Vizor. Med partnerji pa je večina ključnih organizacij, ka se v tej regiji kakorkoli ukvarjajo s kariernim razvojem. Izglede, da le na takšne način široke mreže lahko naredimo kakšen konkreten korak naprej. Zakj bi sicer še ne imeli takšnega centra v Sloveniji.

Veselim se tega mojega eksperimenta. Vem, da je nekaj odličnih izdelkov nastalo na tak način. Nisem pa popolnoma prepričan, če gre wiki koncept v slovensko kulturo (so)delovanja. Verjamem pa da s ponujenimi priložnostmi izzivamo tudi nekaj tako zakoreninjenega kot je kultura.

No Comments »

MODNI DODATEK ALI BISTVO POSLOVANJA
Družbena odgovornost podjetij je tema o kateri se govori. Ne ravno veliko, a bistveno več, kot se je govorilo nekaj let nazaj. Upam, da ni govorjenje edina stvar.
Pravzaprav imam mešane občutke ob pojmu družbene odgovornosti podjetij. Vse preveč karakteristik fasade ali modnega dodatka ima. Precej se govori o poročanju o družbeni odgovornosti podjetij. Poročanje o družbeni odgovornosti je nadgradnja bilanc stanja in izkazov uspeha. Čeprav je nadgradnja, pa še vedno ostaja na nivoju zagotavljanja nujnega in legalnega. In zaenkrat podjetju niti ni potrebno poročati o družbeni odgovornosti. Bilance in izkazi so nujne in obvezne ter zagotavljajo minimum. Enron pa je pokazal, da je to bistveno premalo. Dolgoletne lepe bilance so lahko le kozmetika in potem ko poči, je hudo. Poročanje o družbeni odgovornosti zahteva večjo transparentnosti in kaže bolj jasno sliko podjetja.

A tudi to je premalo. Tudi to je lahko le kozmetika. Danes potrebujemo nekaj precej drugačnega. Potrebujemo podjetja, ki se v svojem bistvu naravnavajo na trajnost v elementih varovanja naravnega okolja, vpetosti v družbeno okolje in odnosov z zaposlenimi. To pa je bistveno drugače od tega, če podjetje del svojega dobička nameni za letovanje otrok, zaščito ogroženih živalskih vrst, podporo kulturi ali kar je že na robu - podpori uspešnemu športnemu subjektu.

NUJNA REVOLUCIJA V TRAJNOSTNI RAZVOJ
Tako na hitro mi je bistveno bolj simpatičen izraz ‘trajnostno usmerjeno podjetje‘, kot pa družbeno odgovorno. Tudi pomen je pri prvem primeru večji. V tej smeri me nagovarja odlična najnovejša knjiga Petra Sengeja in sodelavcev The necessary REVOLUTION z zgovornim podnaslovom ‘How Individuals and Organisations Are Working Together to Create a Sustainable World. Peter Senge je eden izmed začetnikov koncepta učeče se organizacije. Bistvo tega koncepta je, kako se učiti oz. naučiti podjetje se učiti. Senge pravi, da je naslednje vprašanje: Učiti za kaj? In njegov odgovor je: Učiti za oblikovanje trajnostnega cvetočega sveta za življenje po industrijski dobi. Nekaj zanimiv misli iz knjige, ki je po mojem mnenju eden temeljnih prispevkov preusmeritve na trajnostno razmišljanje in delovanje:

Continue Reading »

4 Comments »

Tri ali štiri letni otrok nima veliko zadržkov pri postavljanju vprašanj. Malo je vzorcev, ki bi ga silili k postavljanju ‘pametnih’ vprašanj. Ko se vprašanje porodi sploh ne razmišlja in ne oglasijo se različne sodbe kot npr. to je neumno vprašanje, verjetno že vsi vedo odgovor na to vprašanje, to se sploh ne da narediti,.. Enostavno vpraša in se ne obremenjuje, kako bo izpadel. Postavi ‘neumno’ vprašanje, ki je po navadi zelo temeljno vprašanje in nam da hitro jasne in pametne odgovore. Z malo prakse lahko tudi sami postavljamo takšna vprašanja.

Za začetek pomaga, če si predstavljamo, kaj bi v dani situaciji vprašal 4-letni otrok, če bi mu predstavili problem oz. izziv, če bi videl nek dogodek ali predmet. Kaj bi vprašal otrok, če bi mu povedali, da iščete novo službo. Morda bi vprašal, zakaj hodite v službo. Na prvi pogled neumno vprašanje. Če pa si poskusite odgovoriti nanj, se odpre precej novih pogledov. Kaj bi vprašal otrok, če bi mu pokazali prototip gospodinjskega mešalnika, ki ste ga naredili v vašem podjetju. Morda bi vprašal, če se da z njim mešati tudi zemljo. In ko bi vaš sin stopil v nove poslovne prostore vašega podjetja, bi morda vprašal, kje je peskovnik. In vi bi lahko pomislili, da pomeni peskovnik prostor za igro, za preizkušanje novih idej, da morda pomeni konkretno za vaše podjetje ustvarjalni prostor, kjer ljudje prihajajo do novih zamisli.

Ustvarjalnost se vedno začne s vprašanji. Neumnost ljudi pa izhaja iz tega, da imajo odgovor na vsako vprašanje. Človek, ki je ustvaril McDonald’s, si ni rekel: „Glej, saj že imajo hamburgerje. Meni ni potrebno narediti tega.“ Ne, on se je vprašal: „Kje na poti lahko dobim vedno enake hamburgerje.“ In tisti, ki je začel z nizkocenovnimi poleti si tudi ni rekel: „Letalskim družbam gre slabo. Zakaj bi se s tem ukvarjal.“ Vprašal se je: „Kaj ljudje resnično želijo od poleta in kaj lahko vržemo ven?“ Pablo Picasso se je vprašal: „Ali je možno predstaviti človeško figuro še na kakšen drug način?“ in je ustvaril kubizem.

Neumna vprašanja se rojevajo iz opazovanja, radovednosti, navdihov in priznavanja nevednosti. Glas sodb (naš lasten ali od zunaj) nam govori, da so stvari takšne kot so, da se ne da narediti drugače, da smo neumni in še kaj. Radovednost pa nas vzpodbuja, da se vprašamo ‘zakaj ne’, ‘čemu potrebujemo nekaj’, ‘kaj je bistvo stvari’. Priznana nevednost nam omogoča, da vprašamo zelo temeljna vprašanja: ‘zakaj ima stol 4 noge’, ‘zakaj so sončne celice tako drage’, ‘kaj je tako privlačnega v ustekleničeni vodi, da jo ljudje kupujejo’. Ta ‘neumna’ vprašanja nam ne dajo enoznačnega odgovora, ki takoj konča iskanje. To niso vprašanja, ki jih postavljajo učitelji, ko preverjajo znanje. To je vprašanje, ki odpira spraševanje in ponuja različne možne odgovore. To je vprašanje, ki vrta in raziskuje v globino.

‘Neumna’ vprašanja ne sodijo, so kratka in odprta. V odlični knjigi Creativity in Business, ki je nadihnila tudi gornje razmišljanje najdemo nabor 10 temeljnih vprašanj:

1. a) Kaj je cilj, ki bi ga radi dosegli?, b)Katere rešitve smo poskusili? c)Zakaj te rešitve niso delovale?
2. Kakšni so vaši občutki v tej situaciji?
3. Kakšno je vaše stališče v tej situaciji?
4. Katere koristi dobivate iz te situacije?
5. Kaj je realnost v tej situaciji?
6. Kaj bi radi videli, da se zgodi?
7. Kaj morate narediti v tem trenutku?
8. Kako bi bilo drugačno vaše življenje, če bi se situacija spremenila?
9. Katera je ena stvar, ki bi jo spremenili, da bi bilo tako, kot želite?

In še zaključno ‘neumno’ vprašanje: „S čim se v tem prispevku težko strinjate?”

2 Comments »

Ne verjamem v vedeževanje, kristlne, krogle, karte in kavne usedline. Verjamem pa v prepoznavanje prihodnosti, uspešno pripravljanje na prihodnost in soustvarjanje prihodnosti. Zanimiva je ta prihodnost:

1. Na nek način pride in ne moremo ničesar spremeniti.
2. Do določene mere se napove, kot pisk napove prihajajoči vlak.
3. Z določenimi dejanji prihodnost soustvarjamo.

S prvo točko se ne bom ukvarjal veliko. Edino, kar nam preostane je, da se dobro pripravimo na to prihodnost in v pravem trenutku pravilno odreagiramo. Izdelava scenarijev prihodnosti nam pri tem lahko pomaga.

Druga točka je bistvena. Po eni strani nam napovedi pomagajo, da se pripravimo na prihodnost, po drugi strani pa nam znamenja prihodnosti pomagajo, da preko določenih dejavnosti (povezanih s temi znamenji) prihodnost soustvarjamo. Tisti, ki so pravočasno prepoznali vračanju k soncu kot viru energije, so lahko z ustreznimi dejavnostmi prihodnost sončne energije soustvarjali.

Voditeljski laboratorij prihodnosti je poskus razmišljnja in učenja o prihodnosti. Če vas zanima, ste lepo vabljeni na kratko delavnico v Tednu vseživljenjskega učenja (TVU) v ponedeljek 19.5. ob 11h v Glotto Novo na Poljanski 95. Delavnica je seveda brezplačna.

Menim, da nam skupnosti uporabnikov in še katere lahko pomagajo pri prepoznavanju prihodnosti in predvsem znamenj prihodnosti. Če se podjetje razširi s pomočjo uporabnikov, je to lahko velika dodana vrednost. Kako to narediti, bo v osnovi pokazala kratka delavnica prav tako v Tednu vseživljenjskega učenja (TVU) v ponedeljek 19.5. ob 15h v Glotti Novi na Poljanski 95.

In seveda ne gre brez odličnega sodelovanje vseh zaposlenih, skupnega soustvarjanja in graditve baze znanja. Wiki orodja so pri tem nepogrešljva. Delavnica Wiki okolje za sodelovanje v podjetjih zopet v Tednu vseživljenjskega učenja (TVU) v sredo 21.5. ob 11h v Glotti Novi na Poljanski 95 pa bo vse udeležence uvedla v wiki sodelovanje in praktično pokazala, kako se tega lotiti.

Lepo vabljeni na vse tri delavnice, ki v veliki meri predstavljajo osrednje ideje mojega ramišljanja na tem blogu.

No Comments »

1. Ne dovoli se ujeti v past minulih izkušenj.

2. Ne dovoli si biti pod vplivom avtoritet.

3. Ne drži se tistega, kar ne potrebuješ.

4. Ne izogibaj se konfrontacijam.

5. Ne pozabi duha otroške radovednosti.

Teh pet stvari je zapisal nobelovec. Na žalost si nisem zapomnil, kateri. Povedal pa je to prof. Shoji Shiba na seminarju o prebojnem mangementu. In seveda veljajo te stvari tudi za uspešnega voditelja - podjetnika. Na nek način je to povzetek smernic prebojnega managementa.

Zelo preprosta načela, ki pa se jih je izjemno težko držati. Sam seminar o prebojnem managementu pa je odprl še druge zanimive perspektive. Morda najbolj izzivalna je ta, da lahko podjetniški preboj po jasnih načelih načrtujemo in seveda tudi dosežemo. Prof. Shiba je postregel tudi z realiziranimi primeri dobrih praks.

4 Comments »

Danes sem moral peljati očeta v bolnico. Nekaj dni se je vlekla splošna slabost in povišana temperatura. Precej hitro je prišel na vrsto. Vzeli so mu kri za preiskavo. Dve uri smo čakali na rezultate. Ker kri ni pokazala, kaj konkretno je na robe, so mu vzeli še vodo in zopet približno 2 uri čakanja in potem še rentgen pljuč in še 2 uri čakanja. Na neudobnih stolih mu je seveda postalo slabo, in ko sem se trudil, da bi od nekod potegnil posteljo, ga je sestra odpeljala v sobo, kjer je lahko legel. Na koncu je bil sprejet na infekcijskem oddelku po približno 6,5 urah od kar smo prišli v bolnico.

Vsi: zdravniki in sestre so bili zelo prijazni. A kaj je s sistemom, kjer potrebuješ več kot 6 ur, da se stvar razpleti. A bi lahko bilo drugače. Prepričan sem, da bi lahko bilo. Ne vem sicer, kako natančno to urediti, a če bi strokovnjaki in uporabniki skupaj razmišljali, bi hitro prišli do inovativnih in učinkovitih rešitev. Otto Scharmer v svoji knjigi Theory U opisuje proces, ko so zdravniki in pacienti skupaj iskali rešitve za boljši zdravstveni sistem nekje v Nemčiji. Najprej se je pokazalo, da ne eni ne drugi sploh ne poznajo težav one druge strani. Iskreni pogovor lahko pomaga pri tem razumevanju in pripelje do odličnih rešitev. Stvari so lahko bistveno drugačne, a z njimi se je potrebno ukvarjati.

Zgleda da so v mariborski bolnišnici oz. po novem Univerzitetnem kliničnem centru uspešno obdelali lekcijo prijaznosti osebja, do ostalega pa vsaj na internistični urgenci še niso prišli. Še enkrat: stvari so lahko bistveno drugačne. Najprej moramo o tem razmišljati, se pogovarjati in si predstavljati. Aleš je nekoč pisal o bolnišnici z motom: „Mi zdravimo v duhu ljubezni in usmiljenja.“ To je seveda bistveno drugače in baje se da.

No Comments »

Embalaža za Drogin čaj (ne v filter vrečkah), kaže da je bilo vanjo vloženo nekaj dela. Ne da pa se hitro in enostavno odpreti, naložiti čaja in zapreti, tako da se ne zrači. Od te embalaže bi pričakoval ravno to. Najbolje temu ustrezajo pločevinaste škatlice, ki pa so seveda dražje. Prostor za inovativnost je odprt. Kako izdelati embalažo, ki bo v cenovnem razredu obstoječe in bo odgovarjala na gornje zahteve? In seveda se ob tem postavi vprašanje, zakaj tega še niso naredili?

Doma imamo zložljivo steno za tuširanje. Na dnu ima stena rob v obliki žleba, kjer se nabira voda in počasi tudi vodni kamen. Temeljito čiščenje je ne le težko, ampak celo nemogoče. Zakaj ni nihče pri proizvajalcu pomislil na to? Kako torej narediti, da bo voda brez težav odtekala in da se bo stena dala dobro očistiti?

Priznam! Na industrijsko oblikovanje se ne spoznam dobro. Vidim pa veliko izdelkov, kjer oblikovanje zmanjšuje funkcionalnost. Zdi se mi, da manjkajo prototipi, ki bi jih potencialni uporabniki preizkušali. Ob uporabi izdelkov vsaj v zgornjih dveh primerih zelo hitro postane jasno, da oblika ni optimalna. In potem se odpira potreba po inovacijah. A so potem edino oblikovalci poklicani k tovrstni inovativnosti? Po moje ne. Vsaj še uporabniki in strokovnjaki za področje iz katerega je izdelek.

Množično sodelovanje, ki vključi široki krog uporabnikov, je lahko odlična rešitev. Če je izdelek dovolj nazorno virtualno predstavljen, lahko velika skupina uporabnikov, opazi nefunkcionalnosti zaradi oblikovanja brez konkretne uporabe. V isti krog preizkuševalcev pa se lahko vključijo tudi strokovnjaki.

Danes je preveč izdelkov, kjer je funkcija izdelka odvisna v veliki meri od oblike in prav zato to ne more biti odvisno samo od oblikovalske ideje.

Obstaja pa seveda tudi precej izdelkov, kjer je funkcija pretežno tehnološka oz. Konstruktorska kategorija. V teh primerih pa bi lahko oblikovanje prineslo inovativni potencial in dalo dodano vrednost.

No Comments »

Hitro lahko najdemo precej podjetij in drugih organizacij, ki so se odlepila od povprečnosti, morda celo od klanca po katerem so se kotalila proti lastnemu propadu. Nekatera podjetja so napravila korenito preobrazbo, ko so bila praktično v razcvetu. Precej verjetno pa so si s tem krakom zagotovila uspešnost na daljši rok.

Kaj je značilnost vseh teh podjetij oz. vseh teh preboje? Na prvi pogled lahko rečemo, da je vsak preboj drugačen: IBM je prodal proizvodnjo prenosnikov in postaja vse bolj storitveno podjetje, kitajska tovarna je proizvajala zobno pasto, sedaj pa izdeluje linije za pakiranje zobne paste, Google, ki dela v smeri, da počasi ne bomo več potrebovali trdih diskov v računalnikih in še veliko primerov tudi s sveta manjših podjetij. V ozadju vseh primerov pa so skupne značilnosti. Prav gotovo drži, da preboj ni rezerviran samo za visokotehnološka podjetja, možen je tudi v tradicionalnih panogah. Preboj gotovo ni nekaj kar se posreči oz. se zgodi naključno. Iz knjige Shibe, Waldena, Ballery in Jouslin de Noraya: Transformation. Case Studies sem nabral nekaj misli in vodil prebojnega managementa. Veselim pa se že seminarja o prebojnem managementu 8. in 9. aprila s prof. Shoji Shibo iz Japonske.

Prepoznamo lahko tri vrste oz. razvojne stopnje managementa:

• kontrola
• neprestane izboljšave
• preboj

Vsaka od teh stopenj je pomembna in ne odpravi predhodne stopnje.
Predsednik uprave oz. direktor mora z enim očesom nadzirati management kontrole, sicer podjetje ne bo moglo odgovarjati minimalnemu dogovoru med podjetjem in družbo. Z drugim očesom mora direktor motriti management neprestanih izboljšav, sicer podjetje ne bo moglo odgovarjati na spremembe zahtev potrošnikov. In direktor mora imeti modrost videti preboje v prihodnosti, sicer ne bo prihodnosti za podjetje.

Prebojni management je ključna veščina za vrhunske managerje in od njih zahteva izgradnjo ustreznega sistema za izvedbo prebojev in paradigmo, ki je drugačna od tiste pri managementu kontrole in managementu neprestanih izboljšav. Preboj nujno zahteva vizionarske voditelje. To pomeni, da so usmerjeni v prihodnost in so sposobni na konkretni simbolični ravni uvesti spremembe. O načelih vizionarskega vodenja sem že pisal.

Ta načela kažejo precej jasno pot voditelja, ki želi s preboji peljati podjetje po poti uspešnosti. Zdi se mi možno slediti ta načela, ki so na nek način zaokrožena celota. Pomenijo časovno zaporedje, ki mu lahko sledimo in hkrati vsebujejo elemente trajnosti. To trajnost vnaša potreba po več voditeljih sprememb in sistem zagotavljanja povratne informacije ter nekatere spremembe, ki pomenijo prelom s staro kulturo.

Načelo voditelja, ki se nikoli ne preda pa zagotavlja uspeh kljub zagotovo prisotnemu odporu. Bistveni so še vedno ljudje. In bistveno je najti lastno pot, ki je lahko na prvi pogled čudna in nenavadna in izgleda skregana z logiko. Prepoznajo pa jo seveda vizionarski voditelji.

Prav neverjetna se mi zdi odločitev IBM, da proda proizvodnjo prenosnikov. Tako na hitro bi rekel, da gre za zlato jamo. Verjetno pa vidijo oni drugače in navsezadnje lahko razloge za tako odločitev prepoznam tudi sam. Proizvajalcev prenosnikov je vedno več. Prenosniki so vedno cenejši. Vrhunske storitve, ki pa jih lahko in jih dejansko IBM ponuja, pa so nekaj, kar lahko ponudijo le redki. Razmišljam, kaj bi bila podobna odločitev za nekatera slovenska podjeta:

• Mura namesto konfekcije ponuja uvajanje tehnologije izdelave oblačil. Če se ne motim eden od bivših članov uprave Mure počne prav to.
• Nafta iz Lendave je s ponudbo vrtanja vrtin in raziskovanjem zemeljskih voda blizu takšni odločitvi ali pa je to morda že ta pravi preboj.
• Tovarn za proizvodnjo tekstila je v Sloveniji ostalo malo. Vem za Tekstino iz Ajdovščine, ki se trudi z razvojem antibakterijskih oblačil in oblačil, ki zadržujejo elektromagnetno sevanje. Zveni dobro in prepričljivo.
• Zanimiv je aktiven vstop Istrabenza v turizem - nekaj kar je precej oddaljno od njegove prvotne dejavnosti. Morda je lažji preboj na liniji ukvarjanja z električno energijo ali pa z alternativnimi viri energije.

Seveda pa ne gre pri preboju nujno za spremebo ponudbe, lahko gre tudi za novi poslovni model ali drugačen odnos z zaposlenimi.

No Comments »

Bil sem na Slovenskem forumu inovacij. Prišel sem tik pred otvoritvijo in pred garderobo se je nabrala velika vrsta. Dva fanta sta komaj zmogla sprejemati plašče in bunde ter si zmenjevati polo z nalepkami, kamor sta pisala številke za dežnike. Nobene inovativnosti, s katero bi pospešila svoje delo. Sama razstava in predstavitve inovacij me niso potegnile v ogledovanje. Vse skupaj je bilo izredno natrpano in predvsem enodimenzionalno – fotografije in besedilo. Kot da bi inovativnost bila ostro ločena od dogodka.

To pravzaprav ni nekaj presenetljivega. Inovativnost je še vse prepogosto individualna zadeva – podjetje vzpodbuja, posamezniki pa naj bodo inovativni. To sem presenečen ugotovil na letni konferenci Slovenskega združenja za kakovost v sekciji Inovacijska klima. Vsi so govorili predvsem o nagrajevanju posameznikovih inovativnih idej, inovativnost kot skupinski proces pa je izjema. Skupinski proces namreč zahteva čas, ki ga mora skupina prebiti skupaj. S stališča takojšnjih rezultatov je to seveda zapravljanje časa.

Umetnost razširja prostor učenja
Udeležil sem se delavnice o tem kako vzpodbujati inovacijsko klimo s pomočjo umetnosti, Ki jo je vodila Nina Božič iz CEED-a. V takšnem povezovanju je izziv vzpodbujanja inovativnosti. Precej udeležencev iz velikih podjetij je pokazalo, da iščejo drugačne rešitve. Pogovor, ki se je razvil, je precej hitro šel v smer merjenja, vrednotenja in porabljenega časa. Umetnost pa j tista, ki ravno to preseka. V umetniškem ustvarjanju se čas ustavi. Umetniškega dela ne moremo meriti in izraziti v številkah. To je ena izmed dodanih vrednosti, ki jih umetnost prinese. Seveda pa se moramo zavedati, da v poslu potrebujemo učinke in tudi inovativnost moramo na določene načine meriti. Torej iščemo neko pravo mero med časom, ki se je ustavil in med sekundami, ki neizprosno štejejo, čez koliko časa bo prišel novi izdelek na trg.
To področje povezovanja umetnosti in poslovanja mi je blizu. Verjamem v moč tega sožitje in tudi sam v svojem podjetju v sodelovanju z umetniškimi ustvarjalci razvijam takšne programe: Vodenje in glasbe ter Likovno izražanje in vodenje. Veliko potencial za razvoj inovativnosti sem ob tem razmišljanju odkril v svojih programih povezanih z umetnostjo.

Množično sodelovanje – soustvarjajte miselni vzorec
Ob tem sem začel razmišljati še o drugih možnostih, kako graditi inovacijsko klimo v podjetjih. Pri razmišljanju sem si pomagal z orodjem, ki je tudi sicer odličen pripomoček za pridobivanje inovativnih idej. Gre za izdelavo miselnih vzorcev preko spleta.

Tukaj je direkten dostop: Kako do inovativne klime?
Isti vzorec lahko soustvarja veliko posameznikov ne le iz podjetja, ampak iz celega sveta. Povabim vas da ta moj miselni vzorec dopolnite z vašim soustvarjanjem.  Pošljite mi e-pošto, pa vas dodam med soustvarjalce tega miselnega vzorca. Obstaja še precej t.i. wiki orodij, ki omogočajo enostavno in skupno ustvarjanje spletnih strani oz. dokumentov. Množično sodelovanje, ki se lahko na ta način razvije, je ene izmed možnosti, ki lahko ogromno prispeva k dvigu inovativnosti v podjetju.

Prihodnost – izvor novih idej
Tretji element, ki lahko prinese veliko inovativnih idej v podjetje pa je pogled v prihodnost. Preprosto povedano gre za razmislek in analizo o tem, kaj bo v prihodnosti aktualno in potrebno, kakšni so trendi, kaj se v drugih panogah in drugih državah že dogaja, kaj nam lahko v pogovoru povedo nekateri ključni igralci in kakšni so možni scenariji prihodnosti glede na posamezne pomembne spremenljivke.

Kultura odprtega prostora – inovacijska kultura (klima)
S kolegom Alešem moderirava po metodi odprtega prostora. Pred kratkim sva začela iskati načine, kako načela odprtega prostora vključevati v organizacijsko kulturo. Seminar o kulturi odprtega prostora je bil prvi tak poskus z zelo dobrim odzivom udeležencev. Prav odprtost, pripravljenost na presenečenje, prostovoljnost udeležbe, sprejemanje vseh sodelujočih, sledenje trenutku, ki se pojavi ter vzpodbujanje predanosti in odgovornosti, so vse elementi, ki gradijo tudi inovacijsko klimo.

Pomembno se mi zdi, da ne ostanemo le pri besedah, ampak poskušamo s posameznimi načini. Za to pa je potrebna disciplina, ki jo mora imeti vsaj nekdo v zavesti. Samemu mi je popolnoma jasno, da prihajam do novih idej, iz katerih lahko razvijem nove storitve, če počnemo določene stvari. Vzeti si moram čas za ustvarjanje, vzeti si moram čas za sprostitev in odklop, oditi moram na mesta, ki me inspirirajo. V vsakdanjem okolju časovnega pritiska pa si lahko z dovolj zavedanja in nato še z dovolj discipline vzamem čas za to.

1 Comment »

Veliko dobrih želja v letu 2008 za vse, ki prebirate te vrstice. Ne vem, kaj bi vam pravzaprav zaželel.
Zato vas povabim ,da skupaj soustvarimo množično božično-novoletno voščilo. Na http://vizor.wikispaces.com lahko spremenite, dodate ali polepšate voščilo. K soustvarjanju lahko povabite tudi vaše znance. Morda bo to postalo voščilo z največ avtorji. A to sploh ni zelo pomembno.

Vsekakor pa je to zame zanimiv poskus množičnega sodelovanje - wikinomije in preizkus wiki-platforme. Zaenkrat me navdušuje. Na www.wikispaces.com, lahko začnem svojo wiki stran, ki omogoča sooblikovanje velikega števila uporabnikov. Sodelovanje je lahko popolnoma odprto, kot je pri ustvarjanju voščila, ali pa zahteva prijavljene uporabnike. Odpirajo se možnosti za skupno pisanje knjig in člankov, za soustvarjanje projektov in še kaj.
Stvar je drugačna kot, če napišem v wordu dokument in ga pošlje nekomu, da ga pregleda in dopolni. Tukaj celotna skupnost dela na istem dokumentu. In tisti, ki ima dovoljenje, lahko dokument popolnoma spremni. Dejansko gre za odpoved lastni ideji, da bi nastalo nekaj več. To je množično sodelovanje. Zahteva pogum od tistega, ki začne. Očitno je imel dobro idejo in morda bi lahko naredil iz nje sam nekaj odličnega. Zaveda pa se, da bo nastalo nekaj popolnoma drugega, če bo na tej ideji delalo 100, 1000 ali 10.000 ljudi. Zahteva pa pogum tudi od tistih, ki sodelujejo. Po eni strani se dajo v službo začetniku ideje in na nek način tvegajo, da se bo njihova kapljica izgubila v morju. Po drugi strani pa prispevajo k nečemu velikemu, nečemu, kar po vsej verjetnosti sami ne bi mogli narediti. George Steiner je na ta način ustvaril knjigo Knowing Knowledge. Eno poglavje knjige Wikinomics je nastalo z množičnim wiki sodelovanjem.

Kakšni izzivi se pri tem odpirajo za podjetja:

• sooblikovanje strateških dokumentov
• sooblikovanje priročnikov in pravilnikov in še kaj bi se našlo.

Najprej vsi soustvarijo kazalo, nato pa kar začnejo delati na posameznih poglavjih. Kazalo lahko ustvarjajo vi skupaj, posameznih poglavij pa se lotijo tisti, ki so kompetentni in so posamezni temi predani. Obstajajo tudi bolj profesionalna  in seveda dražja orodja za to. Eno je Social Text.

Zakaj ne bi na tak način sodelovali v podjetju? A si lahko privoščite, da ne bi?

No Comments »