Prihodnost in vodenje

Danes sem bil na konferenci o družbeni odgovornosti podjetij v hotelu Union. Med drugim so tudi podelili drugi paket certifikatov “Družini prijazno podjetje“. Predstavljenih pa je bilo nekaj primerov dobrih praks. V Mercatorju delijo eko vrečke in si prizadevjo za zmanjševanje odpadkov, v UPC delajo računalniška izobraževanja za starejše in prispevajo k  varnosti otrok na internetu, v Simobilu vključujejo zposlene v delovne skupine, ki vodijo posamezne projekte DOP, v poslovni šoli INSEAD imajo center za socialne inovacije in Londonska šola za odnose z javnostmi pripravlja šolo DOP. Če zelo poenostavim: socialna odgovornost od eko vrečeke do socialnih inovacij. Po eni strani to kaže spekter različnih možnosti, po drugi strani pa tudi asociira na razvojne stopnje DOP.

In prav o teh razvojnih stopnjah želim nekaj reči. Intuitivno bi jih razdelil tako:

1. Podjetja dajejo denarne prispevke gasilcem, športnim klubom in lokalnim društvom.
2. Podjetja prepoznajo DOP kot odlično promocijsko možnost in so “družbeno odgovorna” tam, kjer se to najbolj vidi.
3. Podjetja najdejo področje pomoči -  delovanja, ki je skladno z njihovo dejavnostjo, a od te dajavnosti tudi ločeno (Helios je včasih obnavljal vodnjake, kot neke vrste kompenzacijo za lastno onesnaževanje)
4. Podjetja prepoznavajo prepletenost z naravnim in družbenim okoljem ter pomen svojih zaposlenih. Družbeno odgovornost vedno bolj prepoznavajo kot potrebo po eni strani in kot priložnost po drugi strani.
5. Ustvariti posel (podjetje) za katerega bo veljalo, da več izdelkov kot prodamo, bolj pozitiven vpliv imamo na naš planet.

Ko pridemo do pete točke, pojem družbene odgovornosti podjetij umre. Družbena odgovrnost ni več privesek, nekaj o čemer je potrebno posebej govoriti, posebej vzpodbujati, certificirati in nagrajevati. Postane enakovredna dobičku. In danes nihče več ne podeljuje certifikata Dobičkonosno podjetje.

Za četrto in peto točko DOP je nujno potreben predpogoj inovativnost. In o inovativnosti ni bilo na tej konferenci skoraj nič govora, razen omenjenega centra za socialne inovacije.  Brez inovativnosti bo družbena odgovornost še dolgo le PR kategorija. Inovativnost  prinaša potencial celostnega trajnostnostnega razvoja (trajnost podjetja, trajno zadovoljstvo zaposlenih in trajnost našega planeta).

2 Comments »

Vedno obstajata vsaj dva nivoja ravnanja v določeni situaciji. Eden je nižji in drugi višji. Eden je v dani situaciji ustrezen in drugi ni.

Ko hočemo povečati prodajo v podjetju je višji nivo vplivanje na gospodarsko okolje v državi, nižji nivo pa je graditev kvalitenih odnosov s strankami.

Ko razmišljamo o graditvi lastne kariere, je višji nivo vpis na podiplomski študij, nižji nivo pa analiza lastnih prednosti in slabosti. Seveda je to le en pogled na nivoje.

Kateri nivo delovanja izbrati pa je seveda odvisno od širšega konteksta. Pri sebi opažam, da pogosto izbiram nivo, ki je višji, kot ga situacija zahteva. Ko se nahajam pri okencu, kjer želim nekaj urediti in se zaradi različnih razlogov ustavi, me zanese. Hotel bi spreminjati ureditev tiste ustanove in morda še kaj. Pozabljam, da je moj primarni cilj urediti zadevo. To pa zahteva drugačno ravnanje.

Obstaja pa tudi obratna nevarnost.Lahko ostajam na nižjem nivoju, čeprav bi se moral dvigniti na višjega. Če mi gre v podjetju slabo, ni nujno pravi nivo povečevanje produktivnosti. Morda se morem vprašati, ali počnem prave stvari. Tukaj je tista znana delitev na nujno in pomembno. Pomebno si je vzeti čas za pomembne stvari. Nujne stvari pritiskajo, pomembne vedno le čakajo.

In kaj naj počnejo podejtja v času velike gospodarske krize? Na katerem nivoju naj delujejo? Ameriška avtomobilska industrija deluje sedaj tudi na nivoju lobiranja države za finačno injekcijo? Je to pravi nivo? Če jim bo uspelo, je že bi pravi. Seveda pa ne sme in ne more biti to edini nivo delovnja. In verejtno tudi ni. Na delavnici o Teoriji U, ki sem jo vodil na GZS Ljubljana, je bila tudi gospa iz velikega svetovalnega podjetja.  Stvar se ji je zdela dobra in uporabna. Je pa rekla, da ni za podjetja, saj podjetja želijo hitre rešitve in takojšnje rezultate.

Hitrih rešitev pa Teorija U ne ponuja. Veliko časa namreč posveti pogledu na problem. Na koncu pa se tudi loti izdelave prototipov. V luči predhodnjega poglabljanja so ti prototipi drugačni  in bolj trajnostno naravnani. Zopet gre za prehajanje med nivoji in zavedanja tega, kateri nivo je v posamezni fazi razvoja pomemben.

No Comments »

Tudi, če bi bi tam izvstni kuhar, ki bi vodil goste, da bi pripravili odlično večerjo? Ne vem, če bi šel. Vsaj pogosto ne bi šel. Morda bi si lahko pripravil najboljšo večerjo, ki bi ustrazala mojim željam. H kvaliteti kuhanja in okusov pa bi prispeval kuharski mojster. In močno verjamem, da ne bi bilo zelo veliko gostov. Ko gremo v restavracijo, želimo dobiti postreženo.

Precej podobna situacija je v podjetjih. Pri usposabljanjih in svetovanjih želijo imeti predavanje in svetovanje na pladnju. Naredi, kar moraš narediti in pojdi, velja za svetovalca. A je to res najboljša rešitev za podjetje? Prepričan sem, da ne!

Koliko pa lahko nek svetovalec pozna podjetje? Ali ga lahko pozna bolje kot je skupno poznavanje vseh zaposlenih? Jasno je, da tega ne more. Če malo pretiravam, lahko rečemo, da vsi zaposleni popolnoma poznajo podjetje. In še več: Vsi zaposleni skupaj znajo rešiti vse težave in izzive v podjetju.

Kje je torej težava?

1. Prva težava izvira iz kuharske primerjave na začetku. Če nekaj plačamo, pričakujemo, da dobimo postreženo. Svetovalec je tisti, ki nam prinese rešitev na pladnju.
2. Pričakujemo in želimo hitre rešitve. To pa lahko dobimo le od strokovnjaka. Kakršnokoli lastno iskanje je dolgotrajno in nikoli ne moremo biti popolnoma prepričani, da smo na pravi poti.
3. Svetovanje z aktivnim vključevanjem ključnih sodelvacev v podjetju pomeni dajanje moči v roke velikeg števila ljudi. Zaposleni ne le da iščejo rešitev, ampak bodo to rešitev tudi udejanjili. Pri klasičnem svetovalcu da vodilni le majhen delček moči svetovalcu. Od svetovalca dobi rešitev in zopet ima vso moč, da to rešitev uveljavlja. Nekateri (večina) ljudi ne mara predajanja lastne moči drugim.
4. Ob neuspehu so uveljavljene svetovalne družbe odličen izgovor, ki ga nadzorni organi celo upoštevajo.

Vloga svetovalca v procesu svetovanja, kjer so vključeni vsi ključni zaposleni je predvsem vloga usmerjevalca in olajševalca. Svoje delo opravi odlično, če ga ostali skoraj ne opazijo. Prebral sem zanimivo misel o moderaciji odprtega prostora, ki jo brez težav prenesem v področje svetovanja: “Če se ti na koncu zahvalijo, potem moderacije nisi dobro opravil.” Zveni rahlo čudno. Kaj pa pomeni. Doslej sem res izrazito to doživel enkrat. Vsi so bili navdušeni nad rezultati dela na dogodku, ki sem ga moderiral in nobeden ni v vrednotenju omenil mene in mojega prispevka. Bilo mi je malo čudno. Prepričan sem bil, da sem opravil dobro delo. V luči gornjega citate to sedaj tudi razumem. Pri odprtem prostoru velja, da mora biti moderator neviden in hkrati popolnoma prisoten. In to je to.

Vloga svetovalca v takšnem stilu tudi potisne svetovalca v sencu. To morda nekaterim svetovalcem ni všeč. To pravzaprav zahteva tudi svetovalca z veliko mero samozaupanja, ki mora predati svojo moč v roke vseh sodelujočih.

2 Comments »

Danes sem imel v okviru Svetovnega podjetniškega tedna, delavnico “Karierni portfolij - bazen inovativnih podjetniških idej“. Tukaj je predstavitev.

Karierni portfolij - izvor podjetniških idej

Karierni portfolij kot si ga predstavljam in kot ga tudi načrtujem je fizični ali virtualni prostor, kamor spravljamo opise in dokazila o formalnem ter neformalenm izobraževanju o delovnih izkušnjah, o projektih in izdelkih. Portfolij nas tudi usmerja, da se zavemo, kaj smo se ob tem naučili, ovrednotimo svoj doprinos, prepoznamo zadovljujoče izkušnje in še kaj. Skratka znanje naredimo vidno najprej sebi in nato še drugim. Ne zavemo pa se le lastnega znanja, ampak tudi sposobnosti / veščin ter predanosti  posameznim dejavnostim.
Po drugi strani pa je podjetnik tisti, ki ima dobro idejo in prevzame tveganje za njeno uresničitev. Analiza vpisov v portfolij nam lahko postreže z vrsto dobrih idej. V samo 15 minutah dela v delavnici je vsak udeleženec dobil kakšno podjetniško idejo in vsi so bili prijetno presenečeni, da tako hitro pridemo do solidnih idej. Ideje so seveda izjemno pomemne. Dobre ideje še toliko bolj. A idej je vedno dovolj, za podjetništvo pa potrebujemo še pogum, da skočimo.

Tudi pri tem pogumu nam lahko pomaga karierni portfolij. Posameznika usmerja, da prepozna in ozavesti vse svoje uspehe in prednosti, pa tudi šibke točke. To samospoznavanje vodi do samozavesti in pozitivne samopodobe. To pa je dovolj, da smo pripravljeni na sprejem razumnega tveganja in na skok v uresničevanje naše odlične ideje.

In še ena zanimiva povezava se mi je odprla pri pripravi te delavnice. Podjetništvo lahko dviguje osebno energijo posameznika. Naletel sem na enačbo E=f(d*z). To pomeni: Osebna energija je funkcija ustvarjanja razlike pri stvareh, ki nas resnično zadevajo. Če se torej ukvarjamo s stvarmi (dejavnostmi), ki smo jim predani in pri tem povzročamo spremembo (ustvarjamo razliko), raste naša osebna energija. Če nas nič resnično ne zadeva ali pa če ne ustvarjamo razlike, tudi energije ni.

No Comments »

Vedno znova sem presenečen, ko srečam kakšnega mladega fanta ali dekle, ki v svojem podjetju uresničuje lastne ideje. Pravzaprav je čudno, da me to preseneti. To pomeni, da je globoko v moji zavesti podjetništvo domena starih. Saj pri mladih ni bistveno drugače. Razen redkih izjem tudi mladi ne vidijo sebe na podjetniški poti. Nekateri odlični primeri nazorno kažejo, kaj se zgodi, ko mladi osvobodijo svoje ideje. Google, YouTube, Facebook in še kaj, so rezultat mladih podjetnikov. Stvar se je zažela na spletu in ravno tam je tudi mladim precej lahko uspeti - če imajo dobro idejo seveda. Danes se npr. Google loteva tudi okoljskih izzivov in vzpodbuja druge k osvobajanju idej. Samo podjetništvo ne bo moglo spremeniti sveta. Veliko pa lahko naredi tudi pri soočanju z globalnimi izzivi revščine, globalnega segrevanja, bolezni in še česa. Muhamed Yunus je s svojo Grameen Bank odličen primer. Majhna posojila v višini nekaj deset evrov, so veliko ženskam v bangladešu pomagale stopiti iz začaranega kroga revščine. In Grameen banka je seveda banka, ki mora poslovati po ekonomski logiki in ustvarjati dobiček in tudi ga.

Kako torej lahko mladim pomogamo, da bodo osvobajali svoje ideje in prevzemali tveganje za njihovo uresničitev? Osvobodite vaše ideje!

Ena od takšnih osvobojenih idej je Svetovni teden podjetništva - letos prvič. In v Sloveniji smo pod koordinacijo Kariernega centra Osrednje slovenske regije pripravili nekaj aktivnosti, ki so prosto dostopne.  Pridite, povejte še drugim in jih povabite. Če se vam zdi smiselno, objavite povezavo na vašem blogu.

2 Comments »

Danes sem imel referat na Letni konferenci Slovenskega združenja za kakovost. Govoril sem o Inovativnih pogledih - 360 stopinjskem pristopu za prepoznavanje inovativnega potencial. Omenil sem Google, kjer imajo razvojniki na voljo 20 % časa za ukvarjanje s stvarmi, ki jih zanimajo in niso nujno neposredno povezane z njihovim siceršnjim delom. V teh 20 % časa nastajajo ideje za prihodnost. Gospod, ki se v večjem slovenskem podjetju ukvarja s kakovostjo je komentiral, da si to nekatera (slovenska) podjetja ne morejo privoščiti. Nisem ga utegnil vprašati zakaj ne. A prepričan sem, da si ne morejo tega NE privoščiti. Ni nujno, da to naredijo ravno na enak način kot Google. Definitivno pa morajo dati ljudem “dovoljenje za inovativnost”. In dovoljenje za inovativnost pomeni dovoljenje za to, da si vzamemo čas, ko lahko razmišljamo brez voznega reda. Če tega ni, bodo vedno nujne stvari povozile tisti čas, ko bi lahko nastajalo novo - morda celo radikalno novo.

In ravno inovativnost je lahko eden izmed najmočnejših odgovorov na sedanjo krizo. Na nivoju držav so morda dobrodošle finančne inekcije bankam in odpiranje različnih infrastrukturnih investicij. Na nivoju podjetij pa je inovativnost nedvomno najmočnejši odgovor. Če smo omejeni (v krizi še posebej) v dvodimenzionalnem svetu čas-denar, potem je inovativnost tretja dimenzija, ki odpre prostor navzgor. V zaostrenih razmerah se seveda ne moremo iti inovativnosti z nabiralniki dobrih idej. Moramo se lotiti inovativnosti na način velike odprtosti za novo, drugačno in celo za radikalno. Prof. Shiba govori o prebojih, ko podjetje išče odgovore na 10 kratne spremembe, ki se lahko pojavijo. Ti preboji seveda niso le preboji v izdelkih in storitvah, ampak in morda še bolj preboji v poslovnih modelih, procesih, organizaciji. Pisal sem o brazilskem podjetju Semcu. Načela, ki jih imajo objavljena na svoji spletni strani, so tako radikalna v primerjavi s splošno prakso organiziranja in vodenja, da kar “boli”. Pravzaprav bi skoraj vriskal od sreče, da to obstaja in da deluje.

A do teh inovacij je potrebno priti. Sam verjamem, da skozi procese skupinskega iskanja in hkrati dajanja prostora za “odštekanost” posameznikov. In to seveda ne more biti prepuščeno samemu sebi. Inovativnosti ne moremo diktirati in upravljati v klasičnem trdem pristopu vodenja, moramo pa odpirati prostor zanjo.

2 Comments »