Prihodnost in vodenje

MODNI DODATEK ALI BISTVO POSLOVANJA
Družbena odgovornost podjetij je tema o kateri se govori. Ne ravno veliko, a bistveno več, kot se je govorilo nekaj let nazaj. Upam, da ni govorjenje edina stvar.
Pravzaprav imam mešane občutke ob pojmu družbene odgovornosti podjetij. Vse preveč karakteristik fasade ali modnega dodatka ima. Precej se govori o poročanju o družbeni odgovornosti podjetij. Poročanje o družbeni odgovornosti je nadgradnja bilanc stanja in izkazov uspeha. Čeprav je nadgradnja, pa še vedno ostaja na nivoju zagotavljanja nujnega in legalnega. In zaenkrat podjetju niti ni potrebno poročati o družbeni odgovornosti. Bilance in izkazi so nujne in obvezne ter zagotavljajo minimum. Enron pa je pokazal, da je to bistveno premalo. Dolgoletne lepe bilance so lahko le kozmetika in potem ko poči, je hudo. Poročanje o družbeni odgovornosti zahteva večjo transparentnosti in kaže bolj jasno sliko podjetja.

A tudi to je premalo. Tudi to je lahko le kozmetika. Danes potrebujemo nekaj precej drugačnega. Potrebujemo podjetja, ki se v svojem bistvu naravnavajo na trajnost v elementih varovanja naravnega okolja, vpetosti v družbeno okolje in odnosov z zaposlenimi. To pa je bistveno drugače od tega, če podjetje del svojega dobička nameni za letovanje otrok, zaščito ogroženih živalskih vrst, podporo kulturi ali kar je že na robu - podpori uspešnemu športnemu subjektu.

NUJNA REVOLUCIJA V TRAJNOSTNI RAZVOJ
Tako na hitro mi je bistveno bolj simpatičen izraz ‘trajnostno usmerjeno podjetje‘, kot pa družbeno odgovorno. Tudi pomen je pri prvem primeru večji. V tej smeri me nagovarja odlična najnovejša knjiga Petra Sengeja in sodelavcev The necessary REVOLUTION z zgovornim podnaslovom ‘How Individuals and Organisations Are Working Together to Create a Sustainable World. Peter Senge je eden izmed začetnikov koncepta učeče se organizacije. Bistvo tega koncepta je, kako se učiti oz. naučiti podjetje se učiti. Senge pravi, da je naslednje vprašanje: Učiti za kaj? In njegov odgovor je: Učiti za oblikovanje trajnostnega cvetočega sveta za življenje po industrijski dobi. Nekaj zanimiv misli iz knjige, ki je po mojem mnenju eden temeljnih prispevkov preusmeritve na trajnostno razmišljanje in delovanje:

NEMOČ 
“Nihče nima odgovora, kako naj 6, 7 ali 8 milijard ljudi živi skupaj trajnostno. Ampak dokončne rešitve so natančno to, kar ne potrebujemo.” Seveda gre za to, da se učimo in iščemo začasne optimalne rešitve.
Direktorji velikih podjetij so pogosto globoko zaskrbljeni glede prihodnosti, ampak tudi nezaupljivi do hitrih rešitev, s čustvi nabitih formul uspeha ter površnih odgovorov na kompleksne probleme. Imajo težko prislužen občutek o tem kako njihove organizacije delujejo , ublaženo s ponižnostjo zavedanja, kaj lahko posameznik sam naredi. Pogosto o sebi ne razmišljajo kot o voditeljih, čas pa pokaže, da je to napačno. Poslovni voditelji razmišljajo o svojem podjetju na enak način kot vsak posameznik glede lastne porabe energije, uživanja zdrave hrane in še česa. Večina se jih zaveda problematike, a enostavno nimajo časa, denarja in znanja, da bi svojo domovanje spremnili v bolj trajnostno ali da bi svojo prehrano naredili bolj zdravo. Pravzaprav gre za veliko nemoč, ki jo b določenih trenutkih občutimo vsi.

Zelo zanimiv vpogled dajejo tudi rezultati igre Fish bank. Gre za računalniško podprto igro - simulacijo, v kateri tim upravlja ribiško podjetje. Udeleženci morajo maksimizirati svoje premoženje v svetu z obnovljivimi naravnimi viri in konkurenco. Rezultati praktično vseh iger so vodili do zgodnjega prevelikega ulova, nadaljevanju prevelikega ulova, katastofalno prevelikega ulova in na koncu sesutja, ko je enostavno zmanjkalo rib. Rezultat je bil enak tudi s timi okoljevarstvenikov. Ko so simulacijo igreli v Harley Davidsonu, njihov tim ni hotel nadaljevati igre, dokler niso vsi timi razkrili količine ribjega ulova. To je vodilo do medsebojnega dogovarjanja in ribištvo se ni nikoli več sesulo in profit ter skupno premoženje sta bila večja kot v katerikoli drugi igri. Pravzaprav kaže ta igra nevednost in kolektivno slepoto, ki se kaže v odgovorih udeležencev igre na vprašanje zakaj so igrali tako, da je pripeljalo do sesutja:

* Naša dejanja ne bodo vplivala na prihodnost. Ribe bodo vedno.
* Treba je zmagati. To je preprosto tako.
* Stvari so take kot so in nič ne moremo narediti.
* Če drugi delajo tako, bi bil sam neumen, če ne bi delal tega.
* Moja odgovornost je do mene in moje družine.
* Trg oz. tehnologija ali nekaj/nekdo bo že poskrbel za to.
* Hočem veliko in me ne brigajo posledice.

POT IZ PASTI 
Velikokrat smo ujeti v past, kot se kaže v tej simulaciji. Izhod iz nje pa ni enostaven. Ekipi Harley Davidsona je verjetno uspelo, ker je njihova korporacijska kultura zelo sodelovalna in odprta.
Izzivovali v tem primeru morda celo bolj jasna beseda - problemov - je ogromno. Revolucija je torej potrebna. A precej drugačna kot tiste, ki so na hitro rušile, sekale glave in potem malo bolj počasi, pa vendar še vedno hitro, gradil. Senge predlaga 3 ključne dejavnosti:

1. Videti sisteme. V svetu naraščajoče medsebojne povezanosti se moramo naučiti, kako razširiti meje normalne managerske pozornosti in zavedanja, tako da lahko vidimo večje sisteme v katerih podjetja delujejo.
2. Sodelovanje preko meja.V svetu, ki ga oblikujejo organizacije in mreže organizacij so individualni sistemski misleci izjemno majhnega pomena. Sistemska inteligenca mora biti kolektivna in mora biti grajena s skupnim sodelovanjem.
3. Ustvarjanje - iznad reaktivnega reševanja problemov. Reševanje problemov je ukvarjanje s stvarmi, ki jih nočemo. Ustvarjanje pa prinaša v življenje tisto, za kar nam je res mar.

Vsi smo del iste mreže in čeprav je podjetje v osnovi eno vozlišče, ne more mimo vseh povezav na to vozlišče. In reševanje težav enega vozlišča zahteva sodelovanje vseh sosednjih vozlišč in tej verigi sodelovanja ni konca. Stvar, ki pa je morda najtežja, je pogled nad trenutno situacijo. Konkretno to pomeni, da preidemo preko boja proti onesnaženju in preko lovljenja okoljskih standardov v ustvarjanje nečesa novega, kar bo na daljši rok vleklo za sabo druge spremembe.
In prav tukaj je po moje srce družbene odgovornosti podjetja, če ta izraz vseeno ohranim. Podjetje mora ugotoviti, kaj je bistvo njihovega delovanja in kako so lahko najbolj odgovorni znotraj tega bistva. Če to naredijo, ni potrebno ničesar drugega. To je tako kot bi mater Terezijo spraševali, koliko daje v dobrodelne namene. In če bi se npr ona sama hvalila, da je dajala vsak mesec 100 $ bi to zvenelo smešno in neverodostojno.

INOVATIVNOST - KAJ LAHKO NAREDI POSAMEZNIK
Pri iskanju tega bistva pa se odpre prostor inovativnosti. Pravzaprav je edino inovativnost lahko odgovor na to vprašanje. In ne gre le za trenutno dobro idejo, ampak za celosten premislek preko moderiranega procesa in še najbolje preko teorije U, ki resnično poglobi tematiko, utiša glas sodb, cinizma in strahu, vidi bistvo oz. smisel ter gradi in izboljšuje prototipe, ki jih nato integrira v sistem. Če pozabimo na teorijo U, ki to sama po sebi omogoča, je smiselno da si postavimo vprašanje “velike slike” - širokega pogleda na problem.

V knjigi Te Necessary Revolution je predstavljanih nekaj primerov, najdemo pa jih lahko tudi v vsakdanjem življenju, ko posameznik z majhnimi koraki pride do velikega, praktično globalnega pomena. Per Carstsedt, lastnik velikega podjetja za prodajo Forda na Švedskem si je postavil vprašanje, kaj lahko naredi posameznik. Iz začetne ideje uvajanja avtomobilov, ki jih poganja etanol, ga je pripeljalo do izgradnje najbolj okoljsko prijaznega avtomobilskega trgovca. Nastala je Green Zone, ki je hitro pritegnilo medijsko pozornost iz celega sveta. Carstedt je našel svoj izvirni način družbeno odgovornega podjetja. In verjamem, da ga lahko najde vsako podjetje. Seveda ni nujnu, da na vrat na nos naredi popolni preobrat. Veriga vizij pa lahko vsako podjetje pripelje precej daleč vstran od njegove sedanje družbene (ne)odgovornosti.