Prihodnost in vodenje

Še nedaleč nazaj sem bil prepričan, da je načrtovanje v podjetjih in drugih organizacijah zakon. Pri tem mislim celoten spekter načrtovanja od strateškega, preko operativnega in vse do načrtovanj konkretnih nalog. To je filozofija, ki pravi, da je potrebno vse natančno analizirati, pred tem seveda pridobiti kar največ ustreznih informacij, iz tega prepoznati potrebe in potem kolikor se da natančno načrtovati.

Danes je moje mnenje drugačno. Načrtovanja seveda na mečem v koš. Se ga pa tudi ne držim kot pijan plota. Spomnim se svoje začetne načrtovalske vneme. Pridobil sem ogromno podatkov in informacij in iz tega prepoznal potrebe, ki sem jih intuitivno že poznal. V organizaciji, ki sem jo vodil, smo ogromno časa porabili za oblikovanje strateških ciljev in programov.
Spomnim se tudi, da sem imel pripravljen program za srečanje delovne skupine. Na samem srečanju se je pojavila nova okoliščina, a sam sem se držal programa do zadnje pike. Priložnost, ki jo je ta nova okoliščina prinesla, je splavala mimo.

In kaj je pravzaprav narobe z načrtovanjem:

• Svet je veliko bolj kompleksen in se veliko hitreje spreminja.
• Sprememb ne moremo natančno predvideti, lahko jih le napovemo določeno verjetnostjo.

Eisenhower je nekoč rekel: Načrti so brez pomena, načrtovanje je neprecenljivo. Sam sem prepričan, da je potrebno načrtovati. Potreben je proces, kjer  pridemo blizu skupaj, prepoznamo situacijo in se prepoznamo kot ljudje, ki smo v tej situaciji. Poleg procesa so pomembni tudi rezultati – postavljeni cilji. Mora nam biti jasno, k čemu težimo. A pomembno je tudi, da ne vztrajamo trmasto pri postavljenih načrtih. Tako rekoč vsak dan moramo biti odprti za sprememb in odprti za to, da se odzovemo na porajajočo se prihodnost. V veliki meri lahko to rešimo z rednimi pogovori v timu ključnih ljudi in z odprtostjo za spremembe. V duhu odprtega prostora moramo biti sposobni reči: Karkoli se zgodi, je edina stvar, ki se je lahko zgodila. Naslednja stvar, ki se zgodi pa je naš odziv na to. Odziv mora biti seveda fleksibilen Tisto, kar se je zgodilo, lahko v veliki meri vpliva na naše načrte. Načrtovanje ne sme biti le strogo racionalen proces, ampk tudi in morda v veliki meri intuitiven.

Drucker priporoča, da podjetje vsakih 6 do 12 mesecev načrtno išče spremembe – okna priložnosti:

• nepričakovani uspehi ali neuspehi organizacije in njenih tekmecev,
• neskladja zlasti v proizvodnih in distribucijskih procesih ter vedenju potrošnikov,
  procesne potrebe,
• spremembe v strukturi industrije in trga,
• demografske spremne,
• vsebinske spremembe in spremembe v miselnosti,
• novo znanje.

Jasno je,da nobeno načrtovanje ne more natančno predvideti vseh teh dejavnikov. Smiselno in potrebno pa je,da jih sproti prepoznavamo in se nanje odzivamo.

Ko razmišljam, kako zastaviti proces načrtovanja, se mi kot dobra kaže naslednja pot:

1. Dolgoročno načrtuj. Pri načrtovanju uporablja tudi scenarije prihodnosti. Zavedaj se,  da ti načrti niso zacementirani.
2. Imej odprt prostor za učenje in v ta prostor vključuj vse ključne osebe.
3. Uporabljaj načela odprtega prostora.
   • Kdorkoli pride, je prava oseba.
   • Ko se nekaj začne, je ravno pravi čas za začetek.
   • Karkoli se zgodi, je edina stvar, ki se je lahko zgodila.
   • Ko je konec, je konec.
4. Uči se iz porajajoče se prihodnosti
   
   • Opazuj, opazuj, opazuj. (idividualno ali v skupini – odvisno od narave izziva)
   • Reflektiraj, meditiraj.
   • Deluj v trenutku
5. Prilagajaj cilje in dejavnosti spremenjenim razmeram, potrebam in porajajoči se prihodnosti.

Vse skupaj deluje precej spremenljivo in kaotično in takšno tudi dejansko je. A tudi svet je tak. Če presojamo po kriterijih negotovosti, je življenje videti nekoliko boljše. Če presojate po kriterijih gotovosti, je videti depresivno, pravita avtorja Funky Businessa. Načrtovanje in togo sledenje temu napravi življenje za nas praktično nemogoče. Natančno določeni načrti za nepredvidljive stvari so lahko katastrofa.

Bolj kot natančni plesni koreografiji je vse skupaj podobno plesu  para v katerem je eden zelo izkušen in drugi ne. Tisti neizkušeni, kar naprej spreminja korake in slog, izkušeni pa temu sledi, ga neopazno vodi in usmerja in za zunanjega opazovalca se kaže slika usklajene plesne točke.

No Comments »

Pršenji teden smo rodili hčerko. Mariborska porodnišnica ima Unicefov certifikat (ali nek podoben izraz) novorojencem prijazne porodnišnice. Gre predvsem za podporo dojenju. In neverjetno tudi po drugem rojstvu je moja žena komaj čakala, da zapusti porodnišnico. Tam je vsa napeta in pod stresom – doma pa se vse čudežno uredi. Saj so načeloma vsi prijazni in korektni – dokler je vse v redu. Ko pa je nekaj težav z dojenjem in ko telesna teža otroka začne preveč padati, pa mu kar potisnejo v usta flašo z cucljem. Na materinski šoli pa za sveto ponavljajo, da culji škodijo dojenju in da v nujnih primerih uporabljajo za dohranjevanje brizge.

Problem je tudi v tem, da je porod čustveno precej močno dejanje in marsikatera ženska ne more po tem dogodku racionalno izražati svojih zahtev in pričakovanj. Pojavi se začaran krog: Če ne bomo dobro dojili, bo teža preveč padla in bo treba dodajati, če bo teža kljub vsemu preveč padal, bo otrok in z njim mati ostal še kakšen dan. Zaradi strahu ob podaljšanem bivanju v porodnišnici seveda mleko teče slabše.

Da ne bo nastala čudni in popačena slika, še enkrat ponavljam: osebje v porodnišnici je korektno in hoče dobro.

Kaj jim pa manjka do odličnosti?

• Deklaracije niso prešle v kulturo.
• Osebje ne pozna občutkov njihovih strank – porodnic.
• Porodnice ne poznajo občutkov osebja  in težav s katerimi se soočajo.

Mimo zavedanja kulture ne moremo spremeniti organizacije.

Mariborski porodnišnici ponujam brezplačno delavnico za naslovom: Prijazna porodnišnica: od dobrega k odličnemu. Delavnico si predstavljam, kot prostor srečanja med osebjem in nekdanjimi uporabnicami – porodnicami.

1. V prvi fazi si delijo občutke in zgodbe, ki so jih doživeli v porodnišnici oz. jih neprestano doživljajo. Poudarek te faze je na empatičnem poslušanju.
2. V drugi poskušajo prepoznati in razumeti občutke drugih udeležencev. Pri tem poglabljanju so pozorni na stvari, ki se rojevajo. Prepoznavajo ideje oz. predloge.
3. Posamezne predloge poskušajo razviti in izdelati prototipe. Iz izdelave prototipov se učijo in razvijejo sistem drugačnega delovanje.

Dejansko manjkajo tej porodnišnici malenkosti, ki pa so začimba. Odlična neslana juha, ne vzbuja teka. In moja žena pravi, da ne bo več šla v mariborsko porodnišnico. Zakaj bi zaradi teh drobnih a pomembnih malenkosti povzročali strankam občutke nezadovoljstva. 

Morda pa bi žena šla zopet roditi v mariborsko porodnišnico, če bi preko takšne ali podobne delavnice porodnice (stranke) in osebje stopili bliže drug k drugemu.

Verjetno je podobno tudi na drugih oddelkih in verjetno je podobno marsikje, kjer so stranke in izvajalci v medsebojnem odnosu – torej praktično  povsod.

2 Comments »

Pripravljam seminar o Wikinomiji s človekom, ki je legenda sodelovanja, Lesem Squiresom in Terri Whitesel, ki obvlada oglaševanje od ust do ust in uporabo socialnih mrež v marketingu. O tem, kaj pomeni wikinomija, sem že pisal. Na kratko sodelovanje, partnerstvo, globalni pogled, deljenje. Pomemben element je tudi pritegniti v sodelovanje različne subjekte: stranke, dobavitelje, podizvajlce, prijatelje.

Razmišljam, kako pritegniti v to sodelovanje bralce tega bloga in to narediti tako, da boste imeli korist tudi vi. Wikinomija je precej neznana v Sloveniji. V nobeni slovenski knjižnici ni temeljnega dela Wikinomics – How can Mass Collaboration change everything.  In dejansko gre za revolucijo v razmišljanju in delovanju.

• Iz konkurenčenga boja v sodelovanje
• Iz ljubosumnega skrivanja v delitev
• Iz majhnega vrtička v celi svet
• Iz zaprtosti poslovnih modelov v nepredstavljivo odprtost in drugačnost.

Odprt sem za predloge, kako bi lahko sodelovali v zmagam-zmagaš situaciji. Moj predlog je preprost. Predvsem potrebujem učinkovit marketing. Ne morem si privoščiti velikih oglasov in ogromne količine poslane navadne pošte. E-pošte ne smem pošiljati kar povprek.  Lahko si pa privoščim spletno mrežo.

Če se vam zdi seminar zanimiv in bi sami želeli priti nanj, vas povabim, da posredujete sporočilo o seminarju tistim vašim prijateljem in znancem, ki bi jih to lahko zanimalo. Za vsako e-pošto, ki jo pošljete nekomu, privarčujete 5 EUR. In lahko zbijete kotizacijo za seminar do 50 EUR. Za lažjo evidenco pa dajte še moj e-naslov (danilo(pri)vizor.si) v kopijo . Vse e-naslove, ki bodo na ta način prišli do mene, bom zbrisal. Prijatelja oz. znanca usmerite na povezavo www.wikinomija.com.

Se spodobi takšno oglaševanje na blogu? Povejte. Meni osebno se ne zdi moralno sporno, sicer ne bi tega naredil. Je pa res, da sem dolgo razmišljal, ali se naj tega lotim.
Ker se mi zdi tudi zanimiv eksperiment, sem se odločil, da poskusim. Če pa bo veliko negativnih odzivov, ne bom to nikoli več naredil.

Gre torej za izziv marketinga v socialnih mrežah. Takih mrež je ogromno: LinkedIn, MySpace, YouTube, … in seveda tudi blogi. Seveda so socialna mreža tudi znanci in prijatelji, katerih e-naslove in telefonske številke imam. V takšni mreži je veliko možnosti oglaševanja lastnega posla. In vprašanje ni, ali se to sme. Seveda se sme, saj ni zakonsko prepovedano. Vprašanje je ali se to spodobi v določeni socialni mreži.

V socialni mreži prijateljev se ob klepetu v živo marsikaj spodobi. Prijatelju povemo, da smo zadovoljni z vodovodarjem, ki nam je zamenjal pipo v kopalnici. Prijatelju tudi lahko rečemo, kaj delamo v svojem podjetju in, da nas naj priporoči komu, ki potrebuje takšne storitve. Verjetno pa se ne mi spodobilo, da bi vsem prijateljem poslali SMS o ponudbi naših storitev. Premislek in zdrava pamet nam pomaga razumeti, kaj se v določeni mreži spodobi.  In če nam to uspe prav premisliti, prinaša korist nam in drugim. Prijatelj nam bo hvaležen, za priporočilo vodovodarja. In njegov znanec bo hvaležen za prijateljevo priporočilo naše kvalitetne storitve.

2 Comments »

Včeraj sem imel na Študentski areni predavanje z naslovom Učenje iz prihodnosti. Računalniška predstavitev dovolj dobro predstavi bistvene elemente. Nekaj besedila pa bo pomagalo bolje razumeti posamezne prosojnice.

Tukaj najdete predstavitev. 

Večino problemov rešujemo na osnovi minulih izkušenj. Če postavijo pred nas sistem dveh enačb z dvema neznankama, se bomo spomnili podobnih problemov, ki smo jih reševali in pobrskali po matematičnih priročnikih in učbenikih. Precej pomembnih problemov pa nima minulih izkušenj. Če se ob takšnih problemih prepustimo nalaganju vzorcev iz preteklosti in nalaganju navad bomo po bližnjici sicer prišli do nekega rezultata. A rezultat bo precej beden. To lepo predstavi naslednja zgodba. Mož se je odločil obesiti sliko. Imel je žeblje, ne pa tudi kladiva.  Odločil se je, da si kladivo izposodi pri sosedu. Hitro pa se spomni, kako mu je sosed včeraj neprijazno odzdravil. »Gotovo ima kaj proti meni, si misli.« V tem razmišljanju hodi proti sosedovi hiši. »Neprijazen je ta moj sosed. Verjetno mi sploh ne bo posodil kladiva«, nadaljuje svoje misli med hojo. Ob tem pride do vrat, pozvoni in si misli: »Zakaj sem sploh prišel? Kladiva sploh ne bom dobil.« Sosed odpre in naš mož zakriči vanj: »Obdrži vendar to svoje prekleto kladivo« se obrne in odide. Neprestano nalaganje vzorcev iz preteklosti je pripeljalo do tega, da slike ni mogel obesiti.

Ko se soočamo s problemi, moramo videti in dojeti celoto. Pri tem nas ovirajo glas sodb (GS), glas cinizma (GC) in glas strahu (GST). S sodbami lepimo nalepke ‘dobro’, ’slabo’,… Ko prehitro damo nalepko, tistega dejstva več ne poglabljamo. Stranka vpraša v podjetju, če izdelujejo poleg peči tudi sončna kolektorje. In zaposleni reče NE, pri sebi pa zamrmra, kaj si vendar te izmišljuje. Predlog je zadušen s sodbo. Pomembno je gledati in videti, kaj nam življenje ponuja. Zanimivi igralci – ljudje na posameznih področjih, nam lahko razširijo pogled. Z njimi smo lahko v dialogu: v živo, preko tega, kar so napisali, preko njihovega bloga. Sam npr. delam občasno intervjuje z zanimivimi ljudmi. Nekateri kraji imajo visok potencial za naše področje. Če jih načrtno obiščemo in ovrednotimo obisk, lahko zelo veliko dobimo.

Ob neuspešnem nalaganju vzorcev, se oglasi cinizem. Tega tako ali tako ne moremo narediti. Še nikoli nam ni uspelo kaj takega. Zelo močan je tudi glas strahu. Bojim se, da bodo stvari šel narobe. Bojim se najeti kredit, da bi razširili proizvodnjo še na sončne kolektorje.

Dejansko pa moramo stvari pustiti, da odidejo. Odložiti moramo bremena, ki so nebistvena. Gre za prehod skozi šivankino uho. Tako se je imenoval najožji vhod v jeruzalemskem obzidju. Kamela, ki je hotela skozi, je morala odložiti ves tovor.
Ko odložimo vse, kar ni bistveno, se podamo na prostor tišine. Pustimo, da se prihodnost pojavlja. Pustimo se čutenju prihodnosti, a smo hkrati prisotni v sedanjosti: PRIsotnost + ČUTENJE = PRIČUTENJE.

V nadaljevanju kristaliziramo namen. Jasno nam mora biti, kakšno prihodnost želimo ustvariti. Pri tem nam pomagajo pravi ljudje.

Pomembno je, da v nekem trenutku začnemo delati, da začnemo ustvarjati prototipe. Prototipi nam ponujajo povratne informacije, s katerimi lahko stvar izboljšujemo.
Pri sami izvedbi na koncu zaigramo na makro violino. Ko je violinist Miha Pogačnik prvič igral v katedrali v Chartresu, je njegova glasba zvenela prazno. Spoznal je, da v bistvo ne igra na svojo malo violino ampak mora igrati na veliko violino, katere del je tudi sama katedrala. Ko je to dojel, je njegova glasba polno zazvenela.

No Comments »

Ponavadi se zadovoljimo s prvo dobro idejo, ki nam pade na pamet. Prva dobra ideja je seveda odlično izhodišče, a izhodišče zato, da jo izboljšujemo. Smiselno je, da se ob tej ideji učimo od sveta (ljudi, okoliščin, dogodkov,…) in neprestano izboljšujemo idejo skozi vse interakcije. Otto Scharmer v knjigi Teorija U predlaga zanimivo vajo, ki nam pomaga videti širšo perspektivo in izboljševati obstoječo idejo.

Vaja ima štiri korake:

1. Na koncu vsakega dneva si vzemi tri minute in zapiši vse predloge, ki si jih dobil skozi dan- slabe in dobre, ne da bi jih sodil.
2. Zapiši eno ali dve ključni vprašanji, ki izhajajo iz teh opazovanj in so povezani z obstoječim izzivom tvojega dela.
3. Naslednje jutro si vzemi 10 min. in zapiše vse ideje, ki so se ti pojavile v povezavi s ključnim vprašanjem in opazovanji. Sledi toku pisanja, ko se pojavi plaz idej.
4. Dopolni zapisovanje z raziskovanjem možnih naslednjih korakov.

Pravkar sem napisal 7 predlogov, ki sem jih dobil skozi dan od ljudi s katerimi sem se srečal, iz stvari, ki sem jih prebral in celo iz besednega nesporazuma z ženo. Hitro se je razjasnil obstoječi izziv mojega dela in vzporedno s tem tudi ključno vprašanje povezano s tem opazovanjem oz. zapisanimi predlogi. Jutri zjutraj pa sledita tretja in četrta točka.
Enostavna vaja in že prvi dve točki se mi zdita uporabni. Zahteva pa seveda nekaj časa in disciplino.

Mimogrede disciplina je ključna. Na discipliniranem izvajanju vaj, refleksije, pogovorov in še česa, temelji celoten sistem učenja iz porajajoče se prihodnosti, o čemer govori Teorija U. Ko prebereš je vse zelo preprosto in logično. Samo lotiti se je treba. Deluje na individualnem in na skupinskem nivoju.

7 Comments »

Se kdaj znajdete pred problemom, za katerega velja:

• Rešitev problema je nepoznana
• Problem je nejasno opredeljen.
• Ne vemo, kdo so deležniki.

Gre za problem, ki se še ni nikoli pojavi, nima zgodovine, ne obstajajo primeri dobrih praks, iz katerih bi se učili. V pravniškem žargonu bi rekli, da gre za precendens. Morda razvijate novo popolnoma drugačno storitev, se odločate za nov poslovni model ali na osebni ravni začenjate novo kariero na področju, ki je še popolnoma nerazvito. Opornih točk ni. Če začnemo uporabljati vzorce in navade iz preteklosti, potem bomo prišli do že poznanih in obstoječih rešitev in oblik. Teorija U - učenje iz porajajoče se prihodnosti, nam pomaga pri ukvarjanju z novimi izzivi, ki nimajo preteklosti.  O tem bom v torek  16. oktobra govoril na Študentski areni. To blogovsko razmišljanje  bo tudi osnova za  predstavitev.

Temeljni problem je, da ne znamo videti stvari. Ne prepoznamo tisto, kar vidimo. Kaj nam pomaga bolje videti?

• Razjasnimo vprašanje in namen.
• Pomaknimo se v bistvo stvari
• Odložimo sodbe in se povežimo s čudenjem.

Zadnja točka je ključna. Sodbe vedno izhajajo iz starih vzorcev in navad. Stari vzorci in navade seveda niso za odpis. V rutinskih in poznanih situacijah nam pomagajo pri hitrih odzivih. Na žalost pa se vklopijo tudi takrat, ko je situacija popolnoma nova. Usmerjajo nas v rutinski odziv, v rutinsko sodbo. Na ta način pogosto spregledamo bistvo stvari in enkratnost trenutka. Sodbe moramo odložiti in preklopiti na čudenje. Razviti neskončno čudenje, je pravi izziv. Nekaj, kar je malim otrokom popolnoma jasno in počno vsak trenutek. Čudenje omogoča odprtost in omogoča videti priložnosti.  To je torej prvi korak učenja iz porajajoče se prihodnosti.

In ne videti oz ne prepoznati, kar vidiš, je prva ovira pri tem učenju. Ostale ovire so naslednje:

• Ne poveš, kar misliš.
• Ne delaš, kar govoriš.
• Ne vidiš, kar delaš.

Vse te ovire se neprestano pojavljajo v vsakdanjem soočanju s problemi. Nekateri se jim že spontano lahko bolj uspešno izogibajo, vsi pa lahko razvijemo sistematičen način soočanja s prihodnostjo. Vsak je lahko sam svoj vedeževalec z veliko večjo verjetnostjo prepoznavanja lastne prihodnosti kot pa je prepoznavanje v kristalni krogli.

No Comments »

Nekaj dni nazaj sem se pripravljal na sestanek v večjem slovenskem podjetju. Predstaviti sem moral mojo ponudbo. Ko sem razmišljal o področju upravljanja znanja, ki mi je zelo blizu, sem se vprašal, kakšne reference imam na tem področju. V prvem trenutku sem pomisli: nobenih. Teoretično poznam področje iz knjig, ki jih prebiram. Potem pa sem se v nekem trenutku spomnil Slovenske skavtske organizacije, ki sem jo tri leta vodil, vsaj 10 let pa deloval v njej na različnih nivojih. Odkril sem, da se na tem področju skriva veliko mojega praktičnega znanja in izkušenj. Sem pa moral to ozavestiti. Počeli smo stvari, ki se mi zdijo samoumevne, pa to niso.

Poskušam se spomniti nekaj stvari:

1. Svoj mandat sem začel z odprtim prostorom, kamor so bili povabljeni vsi ključni posamezniki v organizaciji – približno 600 voditeljev. Začeli smo s skupnim iskanjem izzivov.
2. Ustaljena praksa je (bila), da se voditelji posameznih starostnih skupin srečujejo 2 krat letno. Tam izmenjujejo izkušnje in pridobivajo novo znanje. Srečevanja  pa se vršijo tudi na drugih nivojih.
3. Vsaka interesna skupina ima svojo elektronsko listo, ki služi obveščanju.
4. Na spletnem servisu www.skavt.net so na voljo informacije in konkretno uporabno gradivo – znanje ljudi, ki so to že uporabili.
5. Voditelji na lokalnem nivoju se srečuje 1 do 2 krat mesečno. Pogovarjajo se o aktualnih izzivih, izmenjujejo izkušnje in si pomagajo pri konkretnih problemih.
6. Na vseh srečanjih oz. sestankih je bilo dovolj časa za pogovore v dvoje oz. v majhnih skupinah. Na teh pogovorih so ljudje dobili največ odgovorov na njihove konkretne probleme.

In vse to dejansko je upravljanje znanja: ustvarjanje možnosti za srečavanje, izmenjavo in medsebojno pomoč. Veliko elementov organizacijske kulture in nekaj ustrezne tehnologije. In ker sem bil del tega, nekatere stvari vzpodbudil in uvedel, veliko stvari koordiniral, lahko rečem, da mi je upravljanje znanja domače.

Ozavestiti znanje in sposobnosti, ki jih ima posameznik ali organizacija ter to narediti vidno, je prav tako eden izmed bistvenih elementov upravljanja znanja. Prikrito znanje sicer ni nekoristno. Uporabimo ga spontano in v sili. In uporabimo ga sami. V organizaciji pa moramo s tem znanjem narediti nekaj več.

Preden sem začel s svojim podjetjem, sem vodil projekt Nefiks – indeks neformalnega izobraževanja. Tam je prav tako šlo za ozaveščanje znanja. Preko vpisovanja  udeležbe na taborih, prostovoljnega in študentskega dela, udeležbe na različnih seminarjih, se mladi zavejo te izkušnje in pridobljenih kompetenc. In zelo smiselno je, da vsako lastno usposabljanje ali drugo učno izkušnjo sistematično ozavestimo.

2 Comments »

V petek smo bili pri prijateljih. Zopet smo dobil paket oblačil in obutve za našega sina. Njihovi otroci so prerasli, našemu pa ravno ustreza oz. mu bo v kratkem. Ko odnosi vrnemo nazaj. Kakšno je plačilo za to? Enostavno: tudi mi bomo naredili enako s tistimi oblačili, ki se nam nabirajo. V vsakdanjem življenju je to precej pogosto tudi v drugih oblikah. Pomoč med sosedi in prijatelji je že eden od načinov. Kako pa je to v poslovnem svetu? Na osebni ravni do neke mere deluje, na institucionalni ravni pa nisem prepričan.

Zadeva ni problematična le na nivoju pomoči med podjetji ampak tudi znotraj podjetja med oddelki in sodelavci na različnih nivojih. Spontano deluje le med tistimi, ki so si bliže, ki so morda tudi sicer prijatelji.

Kaj pomeni ‘daj naprej’ znotraj podjetja. Ena izmed pomembnejših dobrin, ki jo lahko posredujemo naprej, je znanje. Če se to dogaja le spontano je premalo. Potrebno je ustvariti okolje in tehnologijo, ki to omogoča in seveda tudi vzpodbuja. Poglejmo nekaj možnosti:

• Zelo enostaven element je skupen prostor za kavo, kjer se zaposleni občasno zbirajo. Ob klepetu o vsakdanjih rečeh, si povedo precej tudi o službenih zadevah.
• Objavljanje uspešnih rešenih problemov na oglasni tabli, v glasilu, na spletu ali intranetu.
• Predstavitve zaposlenih ter njihovi znanj in sposobnosti ter sprotnih izzivov. Možnost je, da ima vsak zaposleni svoj blog (ki je lahko viden tudi samo na intranetu.)
• Srečanja zaposlenih, ki si lahko pomagajo med seboj s prenosom znanja.
  Temeljni predpogoj za to pa je kultura, ki da je vrednost sodelovanju in izmenjavi znanja. Mora biti dovoljeno ‘zapravljati čas’ za srečavanja, za pogovore, za izmenjavo znanja. Najsodobnejša tehnologija za Knowledge management je premalo.

Bolj kompleksno pa je dajanje naprej med podjetji. Zakaj bi pravzaprav podjetja dajala nekaj zastonj drugim podjetjem? Morda še dajejo neprofitnim organizacijam. Dajejo športu, pa čeprav nekateri klub razpolagajo z bistveno boljšimi pogoji dela kot nekatera podjetja. A neprofitne organizacije in športni klubi niso konkurenca, niso neposredni tekmeci. Podjetje lahko da drugemu podjetju nekaj, kar ono ne potrebuje več, drugemu podjetju pa bi prišlo prav. Navsezadnje ni nobene ovire, da se podjetja ne bi šla tovrstnega dobrodelništva. To lahko pripomore k razvoju gospodarstva v celoti ali pa lahko pomaga poslovnim partnerjem oz. dobaviteljem tistega podjetja. Včasih se stvari enostavno pokvarijo, ker in ko jih sami ne rabimo.

Druga dimenzija dajanja naprej pri podjetjih, pa je dajanje naprej v omejeni skupini podjetij, kjer lahko na daljši rok pričakuješ, da boš dobil nekaj nazaj. Takšno sodelovanje oz. dajanje naprej v skupnosti podjetij je smiselno. Gre za medsebojno podporo in pomoč. Ne vem pa koliko v praksi res deluje. In ne vem koliko takšnih podjetniških skupnosti v rednici obstaja? Zdi se mi, da bi lahko to delovalo v grozdih. Seveda pa ni nobenih ovir, da se skupina podjetij ne bi povezala in si vzajemno pomagala.

7 Comments »