Posted under Voditeljstvo & Učenje
Skupina managerjev nekega podjetja sedi v seminarski sobi in niza probleme, ki jih pestijo. Kažejo se temeljni problemi upravljanja, a v ozadju je tudi vprašanje, ali delamo prave stvari. Kot eden izmed skupnih imenovalcev problemov se pokažejo odnosi. Že sam pogovor med njimi je vrgel semena rešitev.
Ali je pridobivanje znanj upravljanja podjetja edino področje managerjevega profesionalnega razvoja? Prav gotovo ne. To da slutiti že zgornja zgodba. MBA programi pa že s svojim poimenovanjem kažejo na ozkost izvora ; Master of bussines administration – magister poslovne administracije. Tudi če administracijo prevedemo z upravljanjem, ne zveni bistveno bolj široko. Različne ustanove, ki se ukvarjajo z usposabljanji za managerje in tudi uveljavljene MBA šole vedno bolj posegajo na področja, ki bistveno presegajo področje administracije. V usposabljanje vključujejo golf, umetnost in še kaj. Vse to razširi programirani način delovanja managerjev, ki v današnjem času hitrih sprememb ne more in ne sme biti edina pot njihovega delovanja.
Managerske vloge ali popolnega managerja ni
Po Adizesu obstajajo 4 managerske vloge. Proizvajalec, Administrator, podjEtnik (Enterprener), in Integrator. Proizvajalec proizvaja rezultate oz. tisto, kar je poslanstvo organizacije. Skrbi za njeno kratkoročno uspešnost. Administrator odgovarja na vprašanje kako. Pravilniki, navodila, zapisi procesov – s tem se ukvarja in skrbi za kratkoročno učinkovitost organizacije. Podjetnik skrbi za to, kaj naj organizacija dela danes, da bo uspešna jutri. Razvija ideja in prevzema tveganje za njihovo uresničitev ter skrbi za dolgoročno uspešnost organizacije Integrator skrbi za odnose in povezuje organizacijo v celoto. Na ta način prispeva k njeni dolgoročni učinkovitosti.Nobeden posameznik ne mora odlično izvajati vseh štirih vlog, lahko pa to počne tim. Manager mora imeti dobro razvito vsaj eno vlogo in pri ostalih dosegati vsaj minimalni prag. (Adizes, 2004).
Pri svojem profesionalnem razvoju mora manager razvijati vse te 4 vloge.
Programiranje managerja
Vlogi proizvajalca in administratorja sta tipično programabilni. Managerja se da na določen način natrenirati oz. ga programirati, da bo v danem trenutku uspešno in učinkovito proizvajal rezultate. A to ni vedno dovolj. To pravzaprav nikoli ni dovolj. Adizes pravi: »Mnogi poslovneži delajo napake, ko se odzivajo na programirani način, da bi spremenili situacije, ki zahtevajo nov pristop.« (Adizes, 1985, 157) Veliko situacij v organizaciji zahteva nove pristope. Večina mangerskih usposabljanj pa ponuja predvsem programiranje. Prodaja znanja in uči veščine. Ustvarjalnosti, inovativnosti in prevzema tveganja v pravem trenutku, kar mora narediti podjetnik ter povezovanja ljudi v celoto, kar je naloga integracije, se ne da programirati. Poglejmo si nekaj pristopov, ki omogočajo razvoj mangerja na neprogramabilnih področjih.
Veliko managerjev razume svoj profesionalni razvoj kot proces usposabljanja. Hodijo na različne seminarje in delavnice. Višje kot so na hiererhiji, več si privoščijo. Tisti na vrhu grdo na IEDC na Bled pa v Oxford, Stnaford, Harward Business school. Na takšnih dogodkih je veliko programiranja – podajanje znanj in trening veščin. In seveda se posameznik usposablja sam iz njegovega podjetja, morda je zraven še kak sodelavec. Kaj manjka? Manjka usposabljanje celotnih timov, razvoj njihovega skupnega znanja in njihovega procesa sodelovanja. Adizes pravi, da mora več ljudi iz iste organizacije skozi celoten program delovati skupaj. (Adizes, 1985, 162).
V podjetjih je precej treningov za time. Precej pa je tudi delitev ‘mi’ in ‘oni’. Mi smo top management in imamo svoja usposabljanja, ‘oni’ – srednji in nižji management pa ima svoja. Za profesionalni razvoj managerjev je nujno, da na teh usposabljanjih pride do mešanja. Mešanje prinaša povratne informacije, prinaša dialog in prinaša resnično učenje.
Ponižni manager
Collins (2001) v svojem del Od dobrega k odličnemu kot ključno lastnost managerjev, ki so pripeljali podjetje do odličnosti, izpostavi osebno ponižnost in profesionalno voljo. Osebna ponižnost skriva v sebi razvoj osebnosti managerja in je na nek način paradoksalna lastnost. Pomeni pa to, da manager pozna in sprejema svoje prednosti in slabosti in prednosti in slabosti organizacije. V luči tega je pripravljen sprejeti ljudi, dejavnosti in organizacije, ki lahko prispevajo k doseganju odličnosti podjetja.
Kako lahko manager postane ponižni manager? S tem, da ostaja v stiku z realnostjo. Večkrat gre med ljudi, med zaposlene, se pogovarja z njimi. Gre v druge organizacije in v druga okolja ter opazuje, analizira in se uči.
Odprtost za spremembe
Ko naše razmišljanje upravljajo navade, bomo nadaljevali z obnavljanjem institucij takšnih kot so, pravijo avtorji knjige Presence (Senge, Scharmer, Jaworski, Flowers, 2004). V svojem razvoju mora manager pogledati preko navad. To je najtežje, a je mogoče je preko resničnega dialoga in preko poglobljenega razmišljanja v samoti, preko meditacije. Za to si mora manger vzeti čas, precej časa. Predpogoj za to je ponižnost. V tem primeru gre pripravljenost iti po drugi poti kot smo si prvotno zamislili. V prej omenjeni knjigi lahko preberemo, da mora iti za dialog, kjer nimamo v mislih rezultata, ampak imamo namen razviti globoko raziskovanje ne glede na to, kam nas bo pripeljalo. (Senge, Scharmer, Jaworski, Flowers, 2004, 375) Najboljši način za razvoj tega področja je dialog v lastnem timu, v lastni organizaciji na konkretnih izzivih. V začetni fazi je skoraj nujno uporabiti sodelovanje zunanjega moderatorja. Naše izkušnje razvojnih delavnic po metodi ‘odprtega prostora’ kažejo resničen preskok v odpiranju prostora za učenje. To velja tako za vodilni management kot tudi nižje nivoje managementa.
Pogled v prihodnost – vedeževanje ali …
Manager mora razviti svoj vpogled v prihodnost. Nujno mora prepoznavati, kaj prinaša prihodnost. Ko govorimo o razvoju te sposobnosti, delamo na nek način povzetek povedanega. Ker seveda ne gre za vedeževanje, nam kristalna krogla ne pomaga. Pomaga pa nam timsko delo. Preko zastopanosti vseh vlog v timu lahko sprejemamo odločitve za prihodnost. Zastopanost vseh vlog, ob hkratnem vzajemnem zaupanju in spoštovanju, omogoča postavljanje pravih vprašanj, iskanje odgovorov in sprejem uravnotežene odločitve. Dialog pri tem močno pomaga, saj nas odpira za novo in drugačno, celo nevideno. In ne gre le za prepoznavanje prihodnosti, ampak tudi doseganje premika, da se želena prihodnost zgodi.
Konkreten pripomoček poglabljanja in prepoznavanja prihodnosti nam skozi teorijo U ponuja Otto Scharmer.
Scharmer ponuja pet korakov poglabljanja, ki obenem lahko predstavljajo tudi pet korakov razvoja mangerja:
1. Ustavi se ter poslušaj ostale in življenje, kaj ti govorijo.
2. Pojdi na mesta z najvišjim potencialom in poslušaj s široko odprtima razumom in srcem
3. Pojdi v tišino in dovoli notranjemu znanju, da se pojavi
4. Izdelaj prototip novega in raziskuj prihodnost, ki ob tem nastaja
5. Sorazvijaj skozi inovacije v infrastrukturi, ki omogoča videti in delovati iz porajajoče se celote. (Scharmer, 2007)
Tim, center za razvoj managerja d.o.o.
Manger mora na različne načine skrbeti za svoj osebni razvoj. Nabrusiti mora tudi žago, da bo lahko rezala. V nova okolja odhaja po znanje in navdihe. Središče njegovega osebnega razvoja pa mora biti eden ali več timov v njegovem podjetju. Usposabljanja in načrtovanja, ki se ob nujni pomoči zunanjih moderatorjev in trenerjev vršijo znotraj podjetja, so najuspešnejši prostor managerjevega profesionalnega razvoja.
To je moj članek objavljen pred nekaj dnevi v Glotta Nova novicah.
Viri in literatura:
Ichak Adizes: How to solve the Mismanagement Crises. Santa Monica: Adizes Institut. 1985
Ichak Adizes: The ideal Executive. Santa Monica: Adizes Institut. 2004
Jim Collins: Good to great. New York: Harper Collins. 2001
C. Otto Scharmer, Peter Senge, Josef Jaworski, Betty Sue Flowers: Presence. Cambridge: Sol. 2004
C. Otto Scharmer: Theory U: Leading from the Future as It Emerge. Preneseno iz www.theoryU.com, 20. 6. 2007
Peter Senge: The fifth discipline. The Art and Practice of The Learning Organisation. New York: Currency Doubleday. 1994
