Posted under Inovativnost & Odličnost & Voditeljstvo & Organizacije
Izdelki , ki jih bomo delali jutri, so lahko bistveno drugačni od današnjih. Morda sploh ne bodo več izdelki, ampak bodo storitve. Poslovni model v nekaterih podjetjih so bistveno drugačni ko je naš poslovni model. Posamezniki, skupine in podjetja delajo preboje. Zadnjih nekaj dni prebiram knjigo The Transformation. Case Studies, kjer je opisanih precej primerov prebojev, ki so jih podjetja naredila in tudi smernice, lahko priti do preboja.
Od primerov me je najbolj nagovorila ustanova Humanitas, ki ima domove za ostarele na Nizozemskem. No ja, temu še komaj lahko rečemo domovi za ostarele. Navzven so bolj podobni hotelskim kompleksom. Minimalna površina stanovanja je 70 kvadratnih metrov. Znotraj kompleksa so trgovine, restavracije, frizerski saloni.. Vse te stvari ponujajo kvalitetne storitve, tako da pritegnejo tudi ljudi od zunaj. Dom se torej močno odpira navzven in na ta način ustvarja pestrost tudi za stranke doma. Ljudje, ki v domu bivajo so namreč tudi formalno poimenovani stranke.Posledično so uveljavili ‘da’ kulturo. V osnovi je vse mogoče. Če želi imeti stanovalec 5 mačk v stanovanju je tudi to mogoče. Če bi bival izven na svojem domu, bi jih lahko imel, zakaj ne tukaj. Starejši obdržijo svoje prvotno stanovanje ves čas. Dopolnjujejo se le nekateri elementi, ki omogočajo večjo potrebno oskrbo. Zelo se vzpodbuja, da starejši naredijo kolikor morejo, si tudi pomagajo med seboj in vključujejo prostovoljce. Borijo se proti kakršnikoli kulturi inštitucije. Cilj Humanitasa ni ločitev od ostalega sveta, ampak ponovna reintegracija starejših ljudi v družbeno življenje. Stvari so res lahko bistveno drugačne.
Gre za drugačno paradigmo managementa – za prebojni management. Za to pa so potrebni vizionarski voditelji.
Naslednjih 8 načel vizionarkega vodenja omogočajo preboj:
- Vizionarski voditelj mora opazovati s strani, kar ga vodi k osebnemu zaznavanju sprememb v družbenih vrednotah s stališča zunanjega opazovalca. Hans Becker, ki je začel preboj v Humanitasu, je dejansko prišel od zunaj. Seveda pa lahko z dovolj discipline in širine tak zunanji vpogled dobi tudi nekdo iz organizacije.
- Če se pojavi odpor, se ne sme nikoli predati. Odpor mora iztisniti s pomočjo zunanjega pritiska in notranjega vodenja. Vizionarski voditelji pogosto usmerjajo svoje ideje navzven in se potem kot odboj vrnejo v organizacijo. Ta način je pogosto bolj učinkovit.
- Transformacija se začne s simboličnim prelomom starega tradicionalnega sistema. Voditelj na ta način vnese kaos v organizacijo. V Humanitasu so porušili stare stavbe in zgradili nove.
- Smer transformacije je nakazana s simbolično podobo in s simboličnim obnašanjem vizionarskega voditelja. Simbolična podoba se lahko kaže v arhitekturi, opremljenosti pisarn, v oblačilih zaposlenih in voditelja. Simbolično obnašanje voditelja predstavljajo močna simbolna dejanja, ki razodevajo bistvo transformacije. Voditeljeva prisotnost na sestanku skupine za novi projekt je npr. izjemno močno simbolno dejanje.
- Hitra vzpostavitev novega fizičnega, organizacijskega in sistema obnašanja, je ključna. za uspešno transformacijo. Na fizičnem nivoju so to nove stavbe, nova razporeditev in oprema prostorov,…; na organizacijskem nivoju je to lahko tesna povezanost s strankami, vključevanje razširjene družine v Humanitasu,…; na nivoju obnašanja je to ‘da’ kultura v Humanitasu, samovodeni delovni timi, …
- Edino resnični voditelji sprememb lahko omogočijo transformacijo. Vizionarski voditelj potrebuje sodelavce. Voditelji sprememb so tisti, ki omogočijo realizacijo ideje.
- Ustvari inovativni sistem za zagotavljanje povratne informacije o rezultatih.
- Ustvari sistem za dnevno delovanje, ki vključuje novo delovno strukturo, nov pristop k človeškim sposobnostim in aktivnosti za izboljševanje.
Seveda je transformacija oziroma preboj možen na vseh področjih: v proizvodnji usposabljanju, zdravstvu, storitvah… Ne glede na težaven položaj panoge, ne glede na konkurenco iz Kitajske, Indije ali ZDA. Potrebna je le ena malenkost – vizionarski voditelj.
Luka on 04 Sep 2007 at 6:11 dopoldne #
Svoje absolutno strinjanje bi rad potrdil s primerom iz športa!
Imel sem srečo, da sem bil v generaciji, ki je dosegla najboljše rezultate v zgodovini Slovenije (verjetno tudi Juge) v judu. In kaj je vzrok tega preboja: dva odlično inteligentna vizionarska voditelja (v LJ in CE), ki sta zelo intenzivno, kreativno razmišljala skoraj 24h/dan o preboju, tudi vključevala inovacije tujega znanja + seveda in ne nazadnje imela izjemne in talentirane izvajalce. Ko gledam nazaj so bila v proces vključena tudi vsa načela, ki so zgoraj! Rezultati niso mogli izostati: medalje iz EP, tri iz SP in ena iz OI!
In to ravno sam pogrešam v drugih naših panogah. Preboj! Je dejansko uvrstitev naših košarkarjev na 7. mesto na EP, ki je tudi deklarirani cilj, preboj? Morda je, morda ni, ampak meni se zdi, da si trenutni vodja, ki po mojem mnenju ni vizionarski voditelj, ne upa gledati višje, ker mi smo tako ubogo majhni in Kitajci imajo toliko klubov kot mi igralcev… Nič hudega nekje si upamo sanjati.
Osebno pa ne morem prehvaliti tega bloga, in upam, da si bo moje podejtje enkrat lahko privoščilo Vizorjeve storitve.
Danilo on 05 Sep 2007 at 4:09 dopoldne #
Luka, hvala za primer iz športa. Preboji se res lahko delajo na vseh področjih. Mimogrede, kdo pa sta ta vizionarska voditelja? Fabijan?
Hvala tudi za pohvalo glede bloga. Mi je v vzpodbudo.
Vizorjeve storitve pa niso tako zelo drage
Luka on 05 Sep 2007 at 11:56 dopoldne #
Ja, prvi je Fabi!
Drugi sta v bistvu dva polovična. En je manj znan Šindič iz našega kluba, ki je bil samouk, ki je dosegel vrhunske trenerske rezultate na mladinskem nivoju, potem pa se je ustrašil neuspeha predvsem v primerjavi s Fabijem zato je čez noč pustil ekipo na cedlu. Kasneje so v klub pripeljali svetovnega strokovnaka Pawlowskega (dve medalji iz OI) in ta je druga polovička. Odprl nam je sicer vrata v najprestižnejši klub na JPN. Od nas je Raša dosegala najboljše rezultate. A manjka olimpijska. In zanimivo, da temu trenerju v svoji trenerski karieri, kljub reprezentančnemu treniranju na Poljskem in Italiji, majka prav in samo ta medalja. Po mojem mnenju le zato, ker se je premalo učil, razmišljal, treningi so bili popolnoma rutinski, predvsem pa je kazal podcenjevanje in nespoštovanje drugih trenerjev (predvsem Fabija) in bil premalo vizionarski. Mislim, da so ga naši (kot trener tudi njegovi) rezultati precej presenetili. tudi on je na koncu pustil ekipo na cedilu! Vendar sem se od obeh ogromno naučil!
Fabi popolno nasprotje! Celo življenje se samo uči od drugih in ne glede ali je kdo mojster ali laik. Spoštuje prav vsakega slehernega sogovornika. Sicer je zelo neiskren in ne veš kaj ima za bregom, ker po drugi strani ne zaupa nikomur iz nasprotne strani. Namreč tudi mi iz ljubljanskega kluba smo na nasprotni strani. V svojem klubu je vnesel veliko spoštovanje, ki se ga je naučil na JPN (npr. Urška spoštuje neko malo deklico z rumenim pasom prav enako kot deklica njo), to je bilo tudi v našem klubu (tudi vpliv vzgoje trenerja, ki je prežvel ogromno življenja na JPN in našega bivanja na JPN).
Načela, ki so zgoraj pa vidim na naslednjih Fabijevih primerih:
1. Da od zunaj gleda organizacijo, se kaže po tem ker je bil v avstriji in na japonskem in v takih organizacijah in se nučil družbenih vrednot, ki jih je vnesel v svoj klub. Ker se je opekel najprej s treningom fantov, je začel z vadbo deklet, kar se je očitno izkazalo bolj izvedljivo. Seveda to sploh ni res.
2. Da se ni predal odporu se vidi, ker je naš trener (oba) odpovedal sam pa je prebrodil krizo, kljub verjetno slabšemu eksistenčnemu položaju.
3. V klub je nedvomno vnesel kaos s tem (in periodično to še počne), ko je rušil samozavest vsem tekomvalkam, češ niso dovolj dobre, premalo trenirajo, obstruiral, razlagal vsi so proti nam itd. potem pa jih gradil v trdne osebnosti (s tem se ne morem strinjati, in mislim, da se nihče ne sme, sa na tak način je načel njihovo osebnost). So drugi načini.
4. Simbolično obnašanje je npr. spremenil z uvedbo novega pravila v reprezentanci, da se dekleta ne smejo družiti s fanti (tudi s tem se ne morem strinjati, ker se lahko uporabi kako drugo bolj normalno pravilo), zdaj tega hvalabogu ni več.
5. Preselili so se iz male sobe, kjer so vadili, v dvorano.
6. Ima dobre sodelavce, predvsem tujce iz JPN in NED, tudi nekatere iz sojega kluba.
7. Tukaj ni neke inovativnosti, saj rezultate vidi na tekmovanjih, morda jih ima pa jih zdaj na hitro ne najdem (oz., če poznam Fabija jih verjetno ima)
8. Prepričan sem, da mu tu dobro uspeva, ker stalno, vsak dan, minuto, razmišlja k novim pristopom, motvacijo, vključuje nove in nove aktivnosti za izboljševanje.
Človek nima družine in verjetno, ko sanja razmišlja o judu. Njegovi načini niso najboljši, humani, vendar so uspešni. Ne zaupa ljudem, zato je malo delitve dela. Veliko perspektivnih deklet (morda vsaj enako talentiranih kot Urška, kar so dokazale v mladinski konkurenci) je nehalo. Nikoli ga/jih ni zanimal zaslužek, npr. ko je Urška zaslužila prvo in edino večjo denarno nagrado na grand prixu je kupila sotekmovalkam nove kimone. Imel je dva (ali celol tri) srčne napade. Ogromno je stvari, ki se jih lahko naučiš od Fabija. Tako negativnoh kot pozitivnih.
Upam, da se nisem preveč razpisal, pravijo, da kar ne škodi, koristi.
Danilo on 05 Sep 2007 at 5:04 popoldne #
Luka, hvala še za to nazorno ilustracijo.
Danilo on 13 Sep 2007 at 4:24 popoldne #
Luka, eno zanimivo ponudbo imam zate. Če mi pošlješ e-naslov, ti jo posredujem.