Prihodnost in vodenje

Vedno bolj se navdušujem nad wiki stvarmi. Razmišljam o možnostih množičnega sodelovanja, ki se ponujajo. Pred par dnevi sem prejel svoj izvod Wikinomics – How Mass Collaboration Change Everything, ki je ena izmed temeljnih knjig o množičnem sodelovanju. Zaenkrat sem jo uspel le malo listati. Bom pa se prepustil navdihu poskušal najti nekaj možnosti, ki se ponujajo meni:

1. Sam razvijam in izvajam usposabljanja. Eno usposabljanje želim razviti s sodelovanjem vseh zainteresiranih. Okvir usposabljanja bom da v wiki okolje in dopustil dopolnjevanje in komentiranje nastalega besedila.

2. Precej razmišljam tudi o tem, koliko in kako mi lahko pri marketingu pomagajo ljudje, ki jih srečujem na spletu. To je sicer spolzko področje. Potrebno pa je najti pravo zmagam-zmagaš situacijo.

3. Ukvarjam se z moderacijsko metodo ‘odprti prostor’. Razmišljam, kako bi to metodo spravil na splet. Tehnično se mi zdi precej zahtevna, a ideja je dobra. Nekdo potem v spletnem odprtem prostoru odpre izziv oz vprašanje. Vsi sodelujoči prispevajo podteme in potem posamezne polteme razvijajo. Na nek način se iz teh pogovorov izluščijo prioritete in potem teče pogovor glede na te prioritete. V zadnjem koraku pa se identificirajo naloge in ljudje, ki te naloge prevzamejo.

4. Ideja o kateri že tudi razmišljam nekaj časa ‘Napravi svoje usposabljanje’. Uporabniki preko portala oblikujejo usposabljanje po meri, ki ga potem pripravimo in izvedemo.

5. Zadeva, ki pa verjetno zahteva bistveno več premisleka in tehničnega znanja je spletna oblika tega, o čemer je pisal že Ivan Illich v svoji knjigi Deschooling Society. To so mreže znanja. Pridejo skupaj ljudje, ki imajo iste interes in se učijo. V realnosti so to študijski krožki. Izziv pa je, kako takšno mrežo znanja narediti na spletu in s tem odprto za vse. Podjetja imajo v okviru managemnta znanja že orodja, ki v veliki meri to omogočajo.

Morda že kaj od tega obstaja realizirano. Prva ideja je prav gotovo realizirana. Kar nekaj knjig nastaja na tak način – tudi v Sloveniji. Za ostale stvari pa ne vem. Če kdo ve, bom zelo vesel sporočila o tem.

Kar se mi zdi bistveno, je to, da se da delati na drugačen način. In počasi bomo mrali vstopati v ta način. Posamezniki in podjetja. Samo veselim se lahko tega, da se vračamo v obdobje sodelovanja. Se pa tudi malo bojim. Sodelovati smo se odvadili. Odvadili smo razmišljati v okvirih sodelovanja. Najbolje, da se čimprej privadimo.

2 Comments »

Včeraj smo šlo pogledati, kaj se dogaja na Festivalu stare trte v Mariboru. Dobrih 400 let stara trta – najstarejša na svetu – že sama po sebi ponuja bogate vsebinske priložnosti za takšen festival. V dobri uri, ko smo prišli tja, se malo zadržali, šli nprej ob Dravi in se zopet vrnili, je igrala glasbena skupina. Ena od pesmi je bila Vino na usnama in to je še bilo najbolj v stilu stare trte. In seveda obsezne stojnice s hrano in pijačo, klopce, kjer so sedeli ljudje. Na Dravi parkiran velik splav in nekaj čolnov. Žalostno, neustvarjalno in prazno.

Prireditev je šla v toku ustaljenega. Tok ustaljenega na področju prireditev v Sloveniji pa so gasilska veselice in komorne proslave. Ta je bila gasilska veselica, brez gasilcev sicer. Več načinov obstaja, da izstopimo iz ustaljenega toka. Ker sem bil v soboto na seminarju o Lateralnem razmišljanju po de Bonovi metodi na New Mommentu (vodila ga je mag. Nastja Mulej), bom na ta način poskušal poiskati nekaj možnosti za ta festival. Ob tem pa bo še sam ponovil in utrdil pridobljeno znanje. Za nove idej bom uporabil 4 metode lateralnega razmišljanja.
 
1. Iskanje alternativ

• Definiram namen: s prireditvijo promovirati staro trto
• Generiram eno idejo: vodena degustacija vina
• Iz te ideje izluščim koncept: Kaj je vodena degustacija vina? Zabavno izobraževanje.
• Iz tega izluščenega koncepta naberem več idej: Nagradni kviz o stari trti, kratka dramska igra na temo stare trte, tekmovanje hajkujev na temo trte, prikaz pridelave vina 200 let nazaj, ..

Idej je ogromno. Če bi izhajal iz druge generirane ideja, bi nabral nov sklop možnosti.

2.Izbor in definiranje fokusa

Fokus predstavlja namen oz. cilj, ki ga želimo doseči. Obstaja namenski fokus, ko se osredotočimo na problem oz. izboljšanje neke stvari ter področni fokus, ko iščemo nove ideje in ni nujne potreb za rešitev ali izboljšanje.
Če se pri stari trti usmerim na področni fokus, bi lahko rekel: Razmišljajmo o novih možnostih festivala. Razmišljamo o ljudeh, ki na ta festival pridejo. Nove ideje za lokacijo festivala. Nove ideje za povezovanje z drugimi subjekti.
Po potrebi fokus redefiniramo, saj ne obstaja le en pravi fokus.

Lahko ga razbijemo na manjše dele.
Če izhajamo iz fokusa razmišljanja o ljudeh, ki na festival pridejo, so lahko manjši deli tega fokusa naslednji:

• Mariborčani
• okoličani
• tujci
• otroci
• …

In če sedaj razmišljamo o otrocih, ki prihajajo na festival, se hitro odprejo nove ideje. Otroci bi lahko risali staro trto in potem napravili priložnostno razstavo. Lahko bi bile karaoke, kjer bi prepevali pesmi povezane s trto, vinom, trgatvijo,…

Lahko pa se osredotočimo na problemski fokus in se vprašamo: Kako ljudi bolj aktivno vključiti v soustvarjanje festivala? (če je to seveda problem oz. želimo to vsaj izboljšati)
Fokus lahko razširimo z vprašanjem: Zakaj želimo ljudi bolj aktivno vključiti v ustvarjanej festivala? in poiščemo razloge za to.

Razlogi so lahko npr.:

• Ker bodo ljudje tako vzeli festival za svojega
• Ker bomo tako privabili več gostov
• Ker bo festival tako bolj kvaliteten

Vsak od teh razlogov nas lahko pripelje do novega fokusa. Uporabim le prvi razlog in dobim nov fokus: Kako doseči, da bodo ljudje festival vzeli bolj za svoj? I tega fokusa seveda hitro padejo različne ideje. Te ideje so lahko: festivalni časopis, diploma za udeležence, zbiranje e-naslovov in pošiljanje novic o stari trti, ….

Lahko pa fokus zožimo in si postavimo vprašanje: Kaj nas ovira (da ne vključimo ljudi bolj aktivno v ustvarjanje festivala)?

• Nimamo dostopa do ljudi (naslovov, podatkov,…)
• Ne vemo, kako bi to naredili.

In hitro dobimo enega izmed novih zoženih fokusov: Kako pridobiti kontaktne podatke potencialnih zainteresiranih ljudi?

• na prejšnjih festivalih zbiramo podatke za naslednje festivale
• v medijih objavimo nagradno igro
• zainteresirane ljudi povabimo preko medijev.

3. Pogosto moramo ustaljene resnice in načine spodbijati oz izzivati.

Vprašamo se, kaj je del določenega fokusa. Kaj je del festivala stare trte:

• glasbena skupina, ki igra raznovrstno glasbo
• stojnice s hrano in pijačo
• mize in klopi za goste

Vprašamo se tudi, kaj je obstoječe razmišljanje o fokusu. Kaj mi, organizacijska skupina, Mariborčani mislijo, da sestavlja ta festival oz. kaj mislijo, kakšen mora biti ta festival.

• Na voljo mora biti dovolj hrane in pijače.
• Ljudje niso pripravljeni aktivno sodelovati.
• Dogajanje mora biti ob stari trti?
• Nekaj se mora dogajati tudi na reki Dravi.

Potem se ob vsakem razmišljanju vprašamo, ali to res mora biti. Če ni potrebno, to enostavno odstranimo. Če stvar mora biti, se vprašamo, ali so veljavni razlogi, da to mora biti. Če obstajajo razlogi, zapišemo alternativne poti, s katerimi lahko te razloge zadovoljimo. Če razlogi niso več veljavni, generiramo alternative oz. začnemo alternativno smer razmišljanja.

Ali mora biti festival  res ob stari trti? Mora biti tudi ob stari trti, a ne samo tam. Maribor je mesto stare trte, torej je lahko dogajanje po celem Mariboru.
Skozi zgodovino nekega procesa ali dogodka se nakopiči ogromno stvari in razmišljanja o stvareh, ki se kažejo kot nujne. Ko jih izpodbijamo, odpiramo možnosti za novo in drugačno.

4. Naključni izbor nas lahko odpelje v popolnoma nove svetov.

Naključni izbor je dobrodošel v popolnoma novi situaciji, v situaciji, ko se iste idej znova in znova pojavljajo in ko hitro potrebujemo novo idejo.
Vzemimo fokus hrana in pijača na festivalu stare trte. Na nek način izberimo naključno besedo (iz slovarja, tabele naključnih besed, prvi predmet, ki ga vidimo,..) in poglejmo kakšne idej prebudi naključna beseda v povezavi z našim fokusom. Naključna beseda je luč.

Nove ideje, ki se rodijo ob tem:

• palačinke ob svečah
• festival raztegniti v nočne ure
• ponuditi lučke – sladoled z zapisano zgodovino stare trte na embalaži
• hrana in pijača se streže šele takrat, ko je potreba luč, torej zvečer

To je rezultat polurnega razmišljanje, ki je rodilo kar nekaj idej. Potrebna pa je bila seveda disciplina, da sem šel skozi te metode in pri delu vztrajal do konca. Po moje je bilo vredno. Morda bo tudi kdo, ki festival stare trte organizira dobil kakšno uporabno idejo.

No Comments »

Skupina managerjev nekega podjetja sedi v seminarski sobi in niza probleme, ki jih pestijo. Kažejo se temeljni problemi upravljanja, a v ozadju je tudi vprašanje, ali delamo prave stvari. Kot eden izmed skupnih imenovalcev problemov se pokažejo  odnosi. Že sam pogovor med njimi je vrgel semena rešitev.  

Ali je pridobivanje znanj upravljanja podjetja edino področje managerjevega profesionalnega razvoja? Prav gotovo ne. To da slutiti že zgornja zgodba.  MBA programi pa že s svojim poimenovanjem kažejo na ozkost izvora ; Master of bussines administration – magister poslovne administracije. Tudi če administracijo prevedemo z upravljanjem, ne zveni bistveno bolj široko.  Različne ustanove, ki se ukvarjajo z usposabljanji za managerje in  tudi uveljavljene MBA šole vedno bolj posegajo na področja, ki bistveno presegajo področje administracije. V usposabljanje vključujejo golf, umetnost in še kaj. Vse to razširi programirani način delovanja managerjev, ki v današnjem času hitrih sprememb ne more in ne sme biti edina pot njihovega delovanja.

Managerske vloge ali popolnega managerja ni

Po Adizesu obstajajo 4 managerske vloge. Proizvajalec, Administrator, podjEtnik (Enterprener), in Integrator. Proizvajalec proizvaja rezultate oz. tisto, kar je poslanstvo organizacije. Skrbi za njeno kratkoročno uspešnost. Administrator odgovarja na vprašanje kako. Pravilniki, navodila, zapisi procesov – s tem se ukvarja in skrbi za kratkoročno učinkovitost organizacije. Podjetnik skrbi za to, kaj naj organizacija dela danes, da bo uspešna jutri. Razvija ideja in prevzema tveganje za njihovo uresničitev ter skrbi za dolgoročno uspešnost organizacije Integrator skrbi za odnose in povezuje organizacijo v celoto. Na ta način prispeva k njeni dolgoročni učinkovitosti.Nobeden posameznik ne mora  odlično izvajati vseh štirih vlog, lahko pa to počne tim. Manager mora imeti dobro razvito vsaj eno vlogo in pri ostalih dosegati vsaj minimalni prag. (Adizes, 2004).

Pri svojem profesionalnem razvoju mora manager razvijati vse te 4 vloge.

Programiranje managerja

Vlogi proizvajalca in administratorja sta tipično programabilni. Managerja se da na določen način natrenirati oz. ga programirati, da bo v danem trenutku uspešno in učinkovito proizvajal rezultate. A to ni vedno dovolj. To pravzaprav nikoli ni dovolj. Adizes pravi: »Mnogi poslovneži delajo napake, ko se odzivajo na programirani način, da bi spremenili situacije, ki zahtevajo nov pristop.« (Adizes, 1985, 157)  Veliko situacij v organizaciji zahteva nove pristope.  Večina mangerskih usposabljanj pa ponuja predvsem programiranje. Prodaja znanja in uči veščine. Ustvarjalnosti, inovativnosti in prevzema tveganja v pravem trenutku, kar mora narediti podjetnik  ter povezovanja ljudi v celoto, kar je naloga integracije, se ne da programirati. Poglejmo si nekaj pristopov, ki omogočajo razvoj mangerja na neprogramabilnih področjih.

Continue Reading »

No Comments »

Kdaj ste nazadnje izrekli te besede? So vam šle zlahka iz ust? Pravzaprav ni nujno, da gre točno za te besede, ampak za kakršnokoli prošnjo za pomoč. V osebnem življenju imamo precej izkušenj, ko nam je lahko to težko. Ko v neznanem mestu iščemo pravo ulico, se včasih raje  pet krat izgubimo, preden vprašamo koga. Kako pa vam gre prositi soseda ali znanca za pomoč, pri nekem delu, ki ga sami ne zmorete? Situacija je na delovnem mestu precej podobna.

Vprašati sodelavca za nasvet, preveriti, ali se je kdo že ukvarjal s podobnim problemom, kot ga imam trenutno sam, prositi nekoga iz sosednjega oddelka, da mi pomaga pri neki stvari, ki jo on obvlada, … vse to pomeni prošnjo za pomoč.

Odprtost za iskanje pomoči se začne v glavi posameznika. Veliko ovir lahko premagamo, če se vprašamo, kako bi mi reagirali, ko nas nekdo prosi za pomoč.  Običajno se ljudje na prijazno prošnjo za pomoč prijazno odzovemo. Ljudje pogosto sprejmejo prošnjo za pomoč kot priznanje sebi.

V podjetju pa je precej odvisno od kulture organizacije. Ali so prošnje za pomoč in nudenje pomoči zaželeno in na nek način nagrajevano vedenje, ali pa je morda vzpostavljena kultura tekmovanja. Tekmovalci si precej redko pomagajo med seboj. Za pomoč lahko prosim le na prostorih srečavanja. To pa je lahko čajna kuhinja, oglasna deska, intranet in še kaj. Več je prostorov srečavanja. Za pomoč bomo tudi prej prosili ljudi, za katere vemo, da določeno področje obvladajo. Torej bolj se med sabo poznamo, več bo medsebojne pomoči.

Zelo veliko govorimo o učečih se organizacijah ter o upravljanju znanja. Podjetje, ki vzpodbuja in omogoča to, da ljudje drug drugega prosijo za pomoč in za nasvet in to tudi drug drugemu nudijo, je na najboljši poti, da postane učeča se organizacija. Upravljanje znanja se začne pri tako preprostih stvareh. Tehnologija (npr. kompleksni informacijski sistemi za upravljanje znanja) pa lahko izvajanje teh preprostih stvari le olajša.

2 Comments »

Potrebujemo pravo okolje za določene stvari. Včeraj sem bil na Mednarodnem obrtniškem sejmu v Celju. Mislil sem, da bo veliko priložnosti za vzpostavljanje poslovnih stikov. Ni bilo pravega okolja za to. Kombinacija, mene, samega prostora in ostalih ljudi je bila očitno slaba. Seveda vem, da bi lahko sam spremenil okoliščine in bi okolje postalo boljše. A to ne spremeni dejstva, da je v začetni fazi bilo okolje (zame) slabo.

Če hočemo npr. sodelovati z drugimi ljudmi, potrebujemo okolje, ki sodelovanje omogoča in vzpodbuja. Prijazen, prijeten prostor, kjer se ljudje vidijo in lahko vzpostavijo stik. Konferenčna dvorana s sedeži v vrstah že ni takšno okolje. Stoli v krogu in možnost dela v malih skupinah je bistveno boljše sodelovalno okolje? Zakaj še vedno vztrajamo pri sedežih v vrstah. Zato, ker lahko več ljudi spravimo na manjši prostor in zato, ker smo tega navajeni.

V osnovi je internet okolje sodelovanja. Napačno. Sam internet v precej majhni meri omogoča in vzpodbuja sodelovanje. Potrebujemo posebna okolja in potrebujemo moderatorje. V sredo sem imel zanimivo in odlično izkušnjo sodelovanja. Na Skypu smo odprli pogovorno skupino SID – Slovenske ideje: podjetniško sodelovanje. Štirje ljudje smo sodelovali v konferenci, ki jo je moderiral Les Squires. Les v ZDA, Aleš poslovno na Poljskem, Andrej in jaz pa v Sloveniji. Bilo je odlično okolje sodelovanja; prvo takšno srečanje. Spoznali smo drug drugega, se seznanili z možnostmi pogovorne skupine na Skypu in spoznali portal http://sid.groupcommons.com, ki omogoča še dodatne dimenzije sodelovanja. V skupino SID ste seveda vabljeni vsi, ki imate podjetniškega duha. Ustvarjali bomo odprti prostor sodelovanja in pravo okolje za medsebojno pomoč in skupno razvijanje idej in projektov.

Nekaterih stvari se težko navadimo. Vedno pozabimo načrtovanje. Z ženo sva se dogovorila, da bova zjutraj na kratko načrtovala dan. Kako težko, je vztrajati pri tem. Sedaj razumem moje podrejene v organizaciji, ki sem jo nekaj let nazaj vodil. Stalno smo se dogovarjali, da bodo načrtovali in vedno je padlo v vodo. Potrebujemo okolje, ki takšno načrtovanje omogoča in vzpodbuja. Morda je potreben samo veliki napis ‘NAČRTUJ’. Morda moramo ustvariti rituala npr. ‘načrtovanje ob jutranji kavi’

Kakorkoli že pravo okolje je izjemno pommebna stvar. Struktura neke organizacije je vrsta okolja. Adizes npr. pravi, da moramo najprej postaviti pravo strukturo (pravo okolje) in šele potem lahko začnemo delati strategijo.

4 Comments »

Kaj to pomeni za moje podjetje? Pri meni je precej očitno: ker sem bolj ali manj sam, sem zelo omejen, če se naslanjam le na vire v podjetju. Iskati moram zunaj: ljudi, ideje, partnerje.

Kaj pa to pomeni za večje podjetje? Prav enako. Iskati morajo zunaj. Edina razlika je ta, da je večja nevarnost za samozadostnost pri večjih podjetjih. Včeraj sem bral blog Sandi Uranca. Gorenje je našlo oblikovalski vir zunaj podjetja. Očitno so se zavedli, da lahko tako dobijo bistveno več.

Razmišljam, kaj upoštevati, ko iščemo vire zunaj podjetja:

1. Iščemo tisto, česar v podjetju ni. Iščemo tudi tisto, kar je v podjetju slabo.
2. Kadar gre za človeške vire, iščemo zmagam-zmagaš situacijo.
3. Smo odprti za nepričakovano – za presenečenja. Nekateri viri potrkajo na naša vrata.
4. Ne bojmo se tistega, kar je boljše od nas. Tudi mi smo v čem boljši.
5. Viri ne prinašajo vedno le tistega kar se kaže. Najboljše nastane v interakciji.

Kateri pa so potencialni zunanji viri:

1. Konkurenti. Njih se bojim in težko vidim možnosti, zmagam.zmagaš situacijo. Prav gotovo pa taka situacija obstaja.
2. Potrošniki oz. stranke. Precej strank mi je pripravljno pomagati. Tega se redko zavedamo. Kaj torej lahko dobim od strank in kaj jim moram v zameno ponuditi.
3. Ljudje, ki niso ne stranke in ne konkurenti. Potrebujem kar nekaj ustvarjalnosti, da najdem področje sodelovanje. Lahko se npr. vprašam, zakaj pa niso moje stranke.
4. Ideje: Seveda so nosilci idej ljudje. A ideje tudi dobesedno ležijo na tleh, ležijo na spletu. Treba je iskati, vrednotiti in kombinirati. Tisto, kar so v drugi panogi že uporabili, je lahko v moji panogi odlična domislica.

Razmišljam in govorim o wikinomiji (wikinomics), ki je velika ideja množičnega sodelovanja. Tehnologija vse to omogoča. Kakšno stvar pa še moramo premakniti v glavi. Največje ovire so tako ali tako v glavah ljudi. Razmišljam in govorim o odprti organizaciji, ki odpira meje in jih prestavlja.

2 Comments »

O prihodnosti ne moremo razmišljati takrat, ko se nek problem zgodi. Takrat je prepozno in takrat seveda razmišljamo o sedanjosti. Razmišljanje o prihodnosti pomeni razmišljanje o izzivih, potrebah, priložnostih in problemih, ki jih še ni ali pa še vsaj z vso silo ne tkajo na vrata. Razmišljanje o prihodnosti nam pomaga, da se na to pripravimo in velikokrat lahko prihodnost celo sooblikujemo. Tega se moramo lotiti na vsaj malo sistematičen način.

Razmišljanje o prihodnosti ni nekaj, kar nam je prirojeno za vsa področja. Sam na primer neprestano razmišljam o prihodnosti svojega podjetja. Moja žena pa pravi, da premalo razmišljam o družinski prihodnosti, prihodnosti našega domovanja. In ima prav. O tem nikoli ne začnem spontano razmišljati. Domača hiše bi se mi morda celo lahko podrla na glavo. Se pa seveda zavedam, da je potrebno predvidevati nekatere stvari in se pripraviti na prihodnost.

Skozi analogijo s to domačo družinsko situacijo poskušamo postaviti nekaj korakov razmišljanja o prihodnosti za podjetja, druge organizacije pa tudi za posameznike.

• 1. korak: Zavedati se moramo pomembnosti razmišljanja o prihodnosti.
• 2. korak: O prihodnosti moramo načrtno in sistematično razmišljati. Ni dovolj prepustiti se spontanim prebliskom in navdihom. Na ta način bomo nekatere stvari spravili pod streho, ostale pa se nam bodo porušile oz. zgrnile na glavo. Razmišljanje o prihodnosti moramo torej načrtovati in postaviti določene naloge, ki nas skozi to razmišljanje vodijo.
• 3. korak: Poznati oz. naučiti se moramo orodij za razmišljanje o prihodnosti. O dveh takšnih orodjih sem že pisal. To sta scenariji prihodnosti in voditeljski laboratorij prihodnosti .
• 4. korak: Orodja razmišljanja o prihodnosti uporabimo. Pri scenarijih prihodnosti,  se ob ključnih elementih (spremenljivkah) vprašamo ‘kaj če?’ V transportnem podjetju bi se npr. vprašali: Kaj če se gorivo podraži za 40 %?. Na podlagi te spremenljivke izdelajo scenarij, ki podjetju pomaga pravilno reagirati, če do takšne realne situacije pride. Ob tem razmisleku pa lahko dobimo kakšno konkretno idejo, ki jo uporabimo takoj ter na ta način prihodnost sooblikujemo. Nekatera druga orodja pa nam bolj neposredno pomagajo prihodnost oblikovati. Preko njih prepoznavamo porajajočo se prihodnost in z njo eksperimentiramo. Dobimo ideje, ki jih uporabimo že danes in to pogosto pripomore k preboju.
  Za to potrebujemo različne delavnice, kjer so ključni zaposleni vzpodbujeni in usmerjeni v razmišljanje ter izdelavo scenarijev prihodnosti, prepoznavanje porajajoče se prihodnosti in podobno.
• 5. korak: Ugotovitve oz. možne akcije vključimo v strategijo oz. na podlagi teh ugotovitev strategijo spremenimo.

Razmišljanje o prihodnosti nam pomaga, da konkretne in potrebne aktivnosti naredimo takrat, ko še ni nujno. Transportno podjetje iz gornjega primera, se lahko že sedaj začne pripravljati na podražitve goriva. Z različnimi metodami ustvarjalnega mišljenja. Išče konkretne alternative. Morda se odloči, da bodo nabavljali hibridna vozila, morda pridejo še do česa bolj nenavadnega. Š si npr postavijo vprašaje, kaj če se gorivo podraži za 10x, potem konvencionalne rešitve odpadejo. Če najdemo konkreten odgovor na ta ‘kaj če’, to pomeni preboj za podjetje in to pomeni oblikovanje prihodnosti. Možen odgovor za to transportno podjetje bi bil, da se ne bodo več neposredno ukvarjali s transportom, ampak bodo iskali najugodnejše kombinacije transporta za stranke. Skratka trgovali bodo z informacijami.

Ste sposobni takšnega preloma? Neko kitajsko podjetje je začelo s proizvodnjo zobne paste, nato so delali embalažo za zobno pasto, kasneje polnilne linije za zobno pasto, danes pa se ukvarjajo s promocijo zdravja.

Tudi v osebnem življenju lahko uporabimo teh pet korakov. Precej uporabno in potrebno je to narediti pri načrtovanju lastne kariere. Preprosto vprašanje ‘Kaj če moje podjetje propade?’ lahko ponudi zanimive odgovore, nam pomaga, da se na kaj takšnega pripravimo in nas enostavno usmeri v iskanje ustvarjalnih rešitev, ki jih lahko uporabimo že danes.

No Comments »

Doma ljudje ponavadi naredimo tisto kar je potrebno in takrat, ko je potrebno. Če nam kaj ne gre od rok, hitro najdemo kakšno boljšo rešitev – skratka smo inovativni. Ko nekomu od domačih nekaj ne gre od rok, hitro priskočimo na pomoč in ko se nam zatakne, prosimo za pomoč. Ta domača odzivnost, težnja po zboljšanju življenja in spontana inovativnost pa v službi velikokrat ugasne. Verjamem, da si večina vodij v podjetjih želi, da bi zaposleni reagirali enako predano in odgovorno kot doma.

Kako to doseči? Težko. Že doma vse naštete stvari niso samoumevne. Precej ljudem je težko prositi za pomoč ali sprejeti pomoč tudi od domačega.  Tudi doma se nam ne da in kdaj ne naredimo nujnih ali pomembnih stvari. Na vsak način pa je v večini primerov boljše, kot v službi.

Kako doseči spremembo?

1. Spremembe si mora želeti vodja in biti odprt za različne neortodoksne načine.
2. Če hočemo, da bodo ljudje reagirali kot doma, se morajo kot doma tudi počutiti.
3. Za želeno vedenje morajo biti nagrajeni (ne nujno in seveda sploh ne samo finančno) in ne biti celo kaznovani. 
4. Ljudje morajo biti tretirani kot odrasli, samostojni in odgovorni.

Enostavna pravila, a pot do uresničitve je precej dolga. Za boljšo ilustracijo poglejmo primer.
Ko je direktor francoske tovarne bakrenih izdelkov Favi Jean-Francois Zobrist kosil travo in je kosilnica odpovedala, je hitro pomislil, kaj bi bilo narobe, očistil svečko in nadaljeval s košenjem. Jean-Francois Zobrist Vprašal se je, kakšen bi bil proces, če bi se to zgodilo v njegovem podjetju. Predvsem bi trajalo zelo dolgo in šlo bi preko veliko različnih nivojev. To spoznanje je pri njem vodilo do začetka preboja podjetja Favi.

Kako je Zobrist to naredil niti ni pomembno. Vsak mora najti svojo pot. In obstaja precej podjetij, ki jim je to uspelo. O enem sem že pisal. Na žalost pa ne vem, če so takšna podjetja tudi v Sloveniji. Če veste za kakšno, napišite.

2 Comments »

Izdelki , ki jih bomo delali jutri, so lahko bistveno drugačni od današnjih. Morda sploh ne bodo več izdelki, ampak bodo storitve.  Poslovni model v nekaterih podjetjih so bistveno drugačni ko je naš poslovni model. Posamezniki, skupine in podjetja delajo preboje. Zadnjih nekaj dni prebiram knjigo The Transformation. Case Studies, kjer je opisanih precej primerov prebojev, ki so jih podjetja naredila in tudi smernice, lahko priti do preboja.

Od primerov me je najbolj nagovorila ustanova Humanitas, ki ima domove za ostarele na Nizozemskem. No ja, temu še komaj lahko rečemo domovi za ostarele. Navzven so bolj podobni hotelskim kompleksom. Minimalna površina stanovanja je 70 kvadratnih metrov. Znotraj kompleksa so trgovine, restavracije, frizerski saloni.. Vse te stvari ponujajo kvalitetne storitve, tako da pritegnejo tudi ljudi od zunaj. Dom se torej močno odpira navzven in na ta način ustvarja pestrost tudi za stranke doma. Ljudje, ki v domu bivajo so namreč tudi formalno poimenovani stranke.Posledično so uveljavili ‘da’ kulturo. V osnovi je vse mogoče. Če želi imeti stanovalec 5 mačk v stanovanju je tudi to mogoče. Če bi bival izven na svojem domu, bi jih lahko imel, zakaj ne tukaj. Starejši obdržijo svoje prvotno stanovanje ves čas. Dopolnjujejo se le nekateri elementi, ki omogočajo večjo potrebno oskrbo. Zelo se vzpodbuja, da starejši naredijo kolikor morejo, si tudi pomagajo med seboj in vključujejo prostovoljce. Borijo se proti kakršnikoli kulturi inštitucije. Cilj Humanitasa ni ločitev od ostalega sveta, ampak ponovna reintegracija starejših ljudi v družbeno življenje. Stvari so res lahko bistveno drugačne.

Gre za drugačno paradigmo managementa – za prebojni management. Za to pa so potrebni vizionarski voditelji.

Naslednjih 8 načel vizionarkega vodenja omogočajo preboj:

1. Vizionarski voditelj mora opazovati s strani, kar ga vodi k osebnemu zaznavanju sprememb v družbenih vrednotah s stališča zunanjega opazovalca. Hans Becker, ki je začel preboj v Humanitasu, je dejansko prišel od zunaj. Seveda pa lahko z dovolj discipline in širine tak zunanji vpogled dobi tudi nekdo iz organizacije.
2. Če se pojavi odpor, se ne sme nikoli predati. Odpor mora iztisniti s pomočjo zunanjega pritiska in notranjega vodenja. Vizionarski voditelji pogosto usmerjajo svoje ideje navzven in se potem kot odboj vrnejo v organizacijo. Ta način je pogosto bolj učinkovit.
3. Transformacija se začne s simboličnim prelomom starega tradicionalnega sistema. Voditelj na ta način vnese kaos v organizacijo. V Humanitasu so porušili stare stavbe in zgradili nove.
4. Smer transformacije je nakazana s simbolično podobo in s simboličnim obnašanjem vizionarskega voditelja. Simbolična podoba se lahko kaže v arhitekturi, opremljenosti pisarn, v oblačilih zaposlenih in voditelja. Simbolično obnašanje voditelja predstavljajo močna simbolna dejanja, ki razodevajo bistvo transformacije. Voditeljeva prisotnost na sestanku skupine za novi projekt je npr. izjemno močno simbolno dejanje.
5. Hitra vzpostavitev novega fizičnega, organizacijskega  in sistema obnašanja, je ključna. za uspešno transformacijo. Na fizičnem nivoju so to nove stavbe, nova razporeditev in oprema prostorov,…; na organizacijskem nivoju je to lahko tesna povezanost s strankami, vključevanje razširjene družine v Humanitasu,…;  na nivoju obnašanja je to ‘da’ kultura v Humanitasu, samovodeni delovni timi, …
6. Edino resnični voditelji sprememb lahko omogočijo transformacijo. Vizionarski voditelj potrebuje sodelavce. Voditelji sprememb so tisti,  ki omogočijo realizacijo ideje.
7. Ustvari inovativni sistem za zagotavljanje povratne informacije o rezultatih.
8. Ustvari sistem za dnevno delovanje, ki vključuje novo delovno strukturo, nov pristop k človeškim sposobnostim in aktivnosti za izboljševanje.

Seveda je transformacija oziroma preboj možen na vseh področjih: v proizvodnji usposabljanju, zdravstvu, storitvah… Ne glede na težaven položaj panoge, ne glede na konkurenco iz Kitajske, Indije ali ZDA. Potrebna je le ena malenkost – vizionarski voditelj.

5 Comments »