Posted under Odličnost & Voditeljstvo & Organizacije
Vedno ko berem o odnosih med vodstvom in zaposlenimi in pogosto tudi ob osebnih stikih z ljudmi na eni ali na drugi strani, se mi postavlja vprašanje ali je res tako težko vzpostaviti stanje dobrega sodelovanja, odprtosti in skupnega soustvarjanja. JA! Zelo težko je. In glavna ovira je v glavi. Sam precej razmišljam o konceptu odprte organizacije, ki vzpodbuja izražanje in sodelovanje vseh zaposlenih po drugi strani pa odpiranje organizacije navzven. Znotraj odprte organizacije mora biti dovolj prostora za to, da zaposleni sami oblikujejo svojo poklicno pot in ustvarjajo ravnotežje med delom in osebnim življenjem.
Sedemdnevni vikend Ricarda Semlerja gre pri tem do skrajnih meja. Knjiga opisuje brazilsko podjetje Semco, njegov način delovanja, organizacijsko strukturo, skrb za zaposlene. Danes se veliko govori o fleksibilnem delu, o prepuščanju kontrole, soupravljanju zaposlenih,.. Vse to in še več v Semcu že imajo vsaj 20 let.
Semco nima uradne strukture, ni organigrama, ni strategije podjetja in dolgoročnega proračuna, ni oddelka za razvoj človeških virov, ni opisov delovnih mest, spremljanje in nadzor delavcev sta redka.
V sredini 80-ih let so začeli z začasnimi pisarnami razporejenimi po Sau Paulu in zaposleni so lahko delali v katerikoli od njih ter popolno fleksibilnim delovnim časom. Fleksibilnost delovnega časa je možna tudi v proizvodnji, seveda pa je pri dogovarjanju treba upoštevati soodvisnost od drugih zaposlenih.
Seveda pa Semco ni društvo za preživljanje prostega časa. Je podjetje z visoko stopnjo rasti, unikatnimi tržnimi nišami, naraščajočim dobičkom, visokomotiviranimi zaposlenimi, …
Na čem pravzaprav temelji filozofija Semca:
- delavci lahko sledijo svojim interesom in instinktom pri izbiri dela oz. projektov
- osebni izzivi in zadovoljstvo delavcev so pred cilji podjetja
- zaposlene jemljejo kot odrasle, ki so se sposobni odločati, izbirati in delovati samostojno.
- posameznika se usmerja v to, da znotraj podjetja najde delo, ki ga zadovoljuje, še več delo, ki ga navdušuje in prebuja v njem strast.
Veliko managerjev prihaja pogledati, kako Semco deluje, a se hitro obrnejo, ko ugotovijo, da uspeh modela v veliki meri temelji na opuščanju kontrole. V Semcu uveljavljena povezava ukaz – kontrola pade. Priljubljeno vprašanje Ricarda Semlerja je ‘Zakaj’. Odgovor pa velikokrat lahko pokaže, da nekatere stvari niso funkcionalne, niso potrebne ali niso smiselne.
Zdi se, da je potreba po moči zelo pomembno vodilo precej managerjev. Večja je ta potreba, bolj morajo biti stvari kontrolabiline: strukturirane, hierarhizirane, natančni opisi nalog in odgovornosti. V šolah se tega učimo, v podjetjih utrdimo in potem skoraj ne vidimo druge možnosti. Prispodoba otroka, ki želi obdržati pesek v dlani in ga močno stiska in bolj kot stiska, bolj pesek polzi med prsti, je na mestu. Največ peska pač ostane na odprti dlani.
Zakaj je to tako težko sprejeti in živeti? V kakšni meri to počnemo v podjetjih, kjer delamo?
