Prihodnost in vodenje

Kar nekaj let nazaj sem konačal elektro faks. S čisto solidnim povprečjem nekaj čez 8. In skoraj sram me je priznati, da  nimam pojma o elektro stroki in še manj o elektro praksi. Re je, da nisem nikoli čisto zares delal v elektro stroki, a zdi se mi grozno, da po štirih letih faksa, nisem znal in sedaj znam to še manj , narediti preprosto elektronsko vezje.

Faks me ni tega naučil, ni me motiviral in ni to od mene zahteval. Pravzaprav me ta elektro stroka sploh ni zgrabila, faks ni prebudil v meni nobene strasti. Žalostno? Katastrofa!!! Polnili so me z neko teorijo, kjer ni bilo nobenih iskric v očeh. Pri praksi smo sestavljali neka brezvezna vezja in merili neke veličine, za katere mi sploh ni bilo jasno, kaj naj bi bile.

Priznam. Na faks nisem prišel kot navdušenec za elektro. Sem pa pri dveh letih navdušeno razstavljal svoj prvi radio in pri desetih letih sanjal, kako bom avtomatiziral različne procese. Nekaj strasti  je bilo torej v meni. Malo je spala in nihče je ni prebudil. No, prebujal jo je profesor fizike v prvem letniku- ampak strast za fiziko in ne za elektroniko.

Kaj je bilo narobe? Ne vem natačno, a nekaj slutenj imam:

1. preveč teorije, premalo prakse
2. premalo učenja z delom
3. premalo izzivov, ki prebujjo strast
4. premalo strastnih profesojev
5. premalo problemov, ki bi bili ravno prav zahtevni in dovolj zanimivi.

Sam ne vem, kako bi naredil elektro faks ta pravi. Sem pa potem študiral še sociologijo in filozofijo in tam je bilo več moje strasti in tudi več strasti profesorjev. Vem pa seveda kako narediti dobro usposabljanja za voditeljske veščine in za razvoj inovativnosti.

Prepričan sem, da sem na elektro faksu dobil nekaj uporabnega za naprej. Verjetno nekaj sistematičnosti in sistemske teorije, nekaj več naravoslovno- tehničnega pogleda in še kaj. A re mi je žal, kaj žal - jezen sem - da niso znali prebuditi strasti. To je brez dvoma odlika dobrih univerz in fakultet. Seveda moram povedati, da v nekaj mojih sošolcih je bila strast za stroko. Ne vem ali so jo prinesli s sabo, ali so jim jo prebudili na faksu.

Kako pa so vaši faksi prebujali strast za stroko v vas?

11 Comments »

Nekaj časa nazaj sem bil na Dunaju. Srečal sem se s prof. Shibo, ki me malo usmerja pri prebojnem mangementu. Že po e-pošti sem preveril, ali je v hotelu, kjer sva se dobila možno parkirati. Rekli so mi, da bodo rezervirali parkirno mesto. Ko sem se pripeljal do hotela, sem stopil do recepcije in vprašal, kako pridem do njihovega parkirišča. Usmerili so me v ulico za hotelom. Pripeljal sem do parkirišča, ki je bilo zaprto z zapornico. Pozvonil sem in zapornica se je takoj dvignila. Mislil sem, da me je receptor prepoznal v kameri in mi odprl. Ko sem že parkiral, sem šele opazil, da je to parkirišče drugega hotela. Pozvonil sem pri na strani za ven in že pripravljal govor, da se opravičim. A zapornica se je zopet v trenutku odprla.

Takrat pa sem vedel. Zapornica se vedno odpre. Samo gumb moraš pritisniti. Če ne bi po pomoti poskusil, se seveda ne bi odprla. Poskusiti je izjemno pomembno. Nikoli ne veš, katera vrata se bodo kar odprla. Ta moja vrata oz. zapornica se je odprla brez težav. Dejansko pa za vsaka vrata obstaja način, kako jih pripraviti, da se odpro. Brez poskusa pa seveda ni rezultata. To je recep za vsakršno reševanje problemov. Če namesto popolnoma slepe kure uporabimo še kakšen sistemski pristop, bodo rezultati še bolj impresivni.

Nauk: Ko iščeš (parkirni) prostor (pod soncem), pozvoni na veliko vrat, ena se bodo gotovo odprla. Edison je menda uporabil na desetine različnih materialov za žarilno nitko žarnice in samo v enem primeru nitka ni pregorela.

2 Comments »

Ko sem se danes vračal na mesto, kjer sem parkiral avto, je po poti peljal drugi avto. Ko se je počasi premikal med dvema parkiranima avtoma, je voznica s pogledom iskala potrditev pri meni, da je dobro namerila med obema avtoma. Zdelo se mi je očitno, da lahko brez težav spelje skozi. Ko sem se čez kakšno minuto sam znašal v enakem položaju, mi ni bilo več očitno. Peljal sem popolnoma počasi, postalo mi je vroče in na srečo me je mimoidoči hitro usmeril.

Za zunanjega opazovalca so stvari vedno zelo jasne. Tisti, ki pa je v središču dogajanja, problema ali kot je v naslovu “v dreku”, pa ima popolnoma drugi zorni kot. Ta kot sploh ne ponuja realne situacije. Pogosto lahko vprašamo zunanjega opazovalca. Včasih pa ni na voljo. In včasih zunanji opazovalec tudi ni relevanten.

Kako torej razviti veščino, da se sami postavimo v vlogo zunanjega opazovalca? Pri gornjem avtomobilskem izzivu lahko stopimo iz avta in pogledamo, koliko je na vsaki strani prostora.  Če pa gre za vodenje podjetja, neke druge organizacije, zahtevnega projekta ali kaj podobnega, je stvar bolj zapletena. Kaj pravzaprav pomeni v tem primeru, da greš v vlogo zunanjega opazovalca. V tem primeru je treba stopiti iz toka razmišljanja, iz ustaljenih vzorcev in navad, iz vseh stvari, ki pritiskajo. Nekaj načinov, ki lahko pri tem pomagajo:

• zavedanje situacije in vsega, kar pritiska in zavestni pomik navzven,
• pogovor z nevtralnimi ljudmi,
• meditacija,
• postavljanje “neumnih” (temeljnih) vprašanj - kaj bi vprašal v tej situaciji 4-letni otrok,
• oditi na drugi kraj in v drugo organizacijo, ki je do določene mere podobna naši in tam opazovati.

5 Comments »

Ob popoldanskem družinskem sprehodu so sina pritegnili 4 traktorji na osamljeni kmetiji. Že en sam bi bil za sina dovolj, štirje pa so glavni dobitek. Kmetija je mala in vse dela predvsem eden človek, redkokdaj pa dva hkrati uporabljata vsak svoj traktor.

Kakorkoli že, je kmet začel nekaj govoriti o strojnih krožkih. To je bila oblika sodelovanja, ko so si kmetje na nek način delili svoje stroje. A tisti, ki je imel svoj traktor, je seveda drugim zaračunal tudi delo in menda zadeva ni dobro tekla. Predlagal sem možnost, da bi imeli v skupni lasti kmetijske stroje in ko bi kdo določen stroj rabil, bi ga vzel. Menda se ne bi mogli dogovoriti, kdaj bo kdo kaj imel.

Tam kjer je sodelovanje res smiselno, ne teče. Veliko imamo malih in srednjih kmetov, ki morda potrebujejo traktor 20 dni na leto. Najcenejši traktor je mneda 20.000 EUR. A se res ne bi dalo dogovoriti in pri tem uporabite kakšnega primernega orodja. Prihranek bi lahko bil znaten. Navsezadnje ni velike razlike pri uporabi kosilnic za travo. Vsak ima svojo in kosi na 7 do 14 dni.

Kaj je pravzaprav tisto, kar nas prisili k sodelovanju? Upam, da ni le življnjska nevarnost oz. ogroženost.

Stvari seveda niso nič drugačne v podjetjih in med podjetji. Veliko je potencialov za varčevanje in večenje učinkovitosti. Potreben je le KLIK V GLAVI.

2 Comments »

Ali se zavedamo potenciala socialnih spletnih orodij? In ali poznamo ta orodja?

Prijatelj Aleš, ki stanuje pod Golovcem je začel iniciativo za ohranitev Golovca takšnega kot je, brez 2 cest, ki bi ga naj presekali v nekaj letih (po prostorskih načrtih Mestne občine Ljubljana). Kaj vse je naredil:

• Wiki stran, ki jo soustvarjajo prevalci pod Golovcem in vsak, ki je za to zainteresiran. (število unikatnih obiskovalcev je v nekaj dneh naraslo na 350). Aleš pa je sevedaa prevzel vlogo wiki vrtnarja.
• Na Facebooku je odprl skupino.
• Na blogu je objavil prispevek.

Ali se zavedamo, da vse to danes sodi k pismenosti. Če znamo uporabljati takšna in podobna orodja, lahko spreminajmo stvari, delamo demokracijo, sporočamo svoja mnenja javnosti.

Ni dovolj da pozanmo orodje. Veliko mladih uporablja Facebook. Potreben pa je preblisk, da lahko preko Facebooka mobiliziramo določeno število ljudi. Podobno velja za wiki. V osnovi je to orodje, ki omogoča soustvarjanje vsebine velikemu številu ljudi. V Aleševem primeru pa je to postalo velika oglasna deska lokalne skupnosti, na katero vsi pišejo in še veliko več ljudi prebira njeno vsebino. Ta oglasna deska pa je tudi prostor ustvarjalnosti, kjer se rojevajo nove ideje. Blog pa je orodje za razširjanje idej, ki preko blogovskih agregatov lahko dosežejo precej ljudi.

Obstaja še precej orodij, ki bi jih Aleš lahko uporabil in morda je še kakšno tudi uporabil. Naj jih na hitro nekaj naštejem in ob tem niti ne razmišljam, kako natančni bi jih uporabil:

• YouTube
• Flickr
• Skype
• del.icio.us
• Ning

Najprimenejši zaključek tega razmišljanja so Gandijeve besede: “Mi moramo biti tista spremembe v svetu, ki jo iščemo.”

6 Comments »

Na slovenski otvoritvi Tedna vseživljenjskega učenja v Mariboru so bili slavnostni govorniki svetovalec predsednika države za zdravstvena vprašanja, mariborski podžupan in v.d. direktorja Andragoškega centra Slovenije, ki je koordinator TVU. Nobeden visoki predstavnik države ni pokazal, da je zanj vseživljenjsko učenje pomembno. Simbolično pojavljanje predsednika države, vlade ali katerega od ministrov bi imelo veliko težo.

Od prof. Shibe, ki sem ga gostil kakšen mesec nazaj na seminarju o prebojnem managementu, sem se naučil, da je potrebno dobro opazovati in biti pozoren na tri stvari:

1. periferija: kaj je na obrobju; spremembe se namreč začnejo na obrobju in ne v središču
2. kaj manjka: kaj bi moralo biti, pa ni oziroma, kaj bi bilo smiselno, normalno, da je prisotno, pa tega ni
3. simbolični elementi: kateri so simbolični elementi

Ob vsakem opazovanju se vprašamo ZAKAJ. Zakaj nekaj manjka, zakaj je nekaj takšno kot je in potem postavimo hipoteze. Hipoteza pomeni možen odgovor na zakaj in seveda sploh ni nujno, da je res. Ko dobim nove in drugačne informacije, bom postavil drugo hipotezo.

In moja trenutna hipoteza je, da najvišjim predstavnikom države ni mar za vseživljenjsko učenje. In če njim ni mar, vseživljenjsko učenje v Sloveniji nima prihodnosti.

4 Comments »

Ne verjamem v vedeževanje, kristlne, krogle, karte in kavne usedline. Verjamem pa v prepoznavanje prihodnosti, uspešno pripravljanje na prihodnost in soustvarjanje prihodnosti. Zanimiva je ta prihodnost:

1. Na nek način pride in ne moremo ničesar spremeniti.
2. Do določene mere se napove, kot pisk napove prihajajoči vlak.
3. Z določenimi dejanji prihodnost soustvarjamo.

S prvo točko se ne bom ukvarjal veliko. Edino, kar nam preostane je, da se dobro pripravimo na to prihodnost in v pravem trenutku pravilno odreagiramo. Izdelava scenarijev prihodnosti nam pri tem lahko pomaga.

Druga točka je bistvena. Po eni strani nam napovedi pomagajo, da se pripravimo na prihodnost, po drugi strani pa nam znamenja prihodnosti pomagajo, da preko določenih dejavnosti (povezanih s temi znamenji) prihodnost soustvarjamo. Tisti, ki so pravočasno prepoznali vračanju k soncu kot viru energije, so lahko z ustreznimi dejavnostmi prihodnost sončne energije soustvarjali.

Voditeljski laboratorij prihodnosti je poskus razmišljnja in učenja o prihodnosti. Če vas zanima, ste lepo vabljeni na kratko delavnico v Tednu vseživljenjskega učenja (TVU) v ponedeljek 19.5. ob 11h v Glotto Novo na Poljanski 95. Delavnica je seveda brezplačna.

Menim, da nam skupnosti uporabnikov in še katere lahko pomagajo pri prepoznavanju prihodnosti in predvsem znamenj prihodnosti. Če se podjetje razširi s pomočjo uporabnikov, je to lahko velika dodana vrednost. Kako to narediti, bo v osnovi pokazala kratka delavnica prav tako v Tednu vseživljenjskega učenja (TVU) v ponedeljek 19.5. ob 15h v Glotti Novi na Poljanski 95.

In seveda ne gre brez odličnega sodelovanje vseh zaposlenih, skupnega soustvarjanja in graditve baze znanja. Wiki orodja so pri tem nepogrešljva. Delavnica Wiki okolje za sodelovanje v podjetjih zopet v Tednu vseživljenjskega učenja (TVU) v sredo 21.5. ob 11h v Glotti Novi na Poljanski 95 pa bo vse udeležence uvedla v wiki sodelovanje in praktično pokazala, kako se tega lotiti.

Lepo vabljeni na vse tri delavnice, ki v veliki meri predstavljajo osrednje ideje mojega ramišljanja na tem blogu.

No Comments »

Velike spremembe v poslovnem svetu
Smo v obdobju, ko so velike spremembe precej običajne. Trije veliki viri sprememb:

• družbene spremembe,
• simbolične spremembe na trgu in
• spremembe cen

lahko prispevajo k pojavu, ki ga nazorno imenujemo 10 x spremembe. Takšne velike spremembe lahko izjemno hitro uničijo tudi velika in dobro stoječa podjetja. Aroganca managerjev, ko mislijo, da vedo, kaj lahko pričakujejo, je usodna napaka. Včasih so začetniki nove tehnologije imeli praktično neulovljivo časovno prednost, danes lahko zasledovalec v izjemno kratkem času ulovi začetnika.

Sposobnost dobrega kreiranja hipotez je ključna sposobnost Top Mnagerjev. Zelo nazoren primer je prodaja IBM-ove proizvodnje prenosnikov kitajskemu Lenovu. Po starem načinu razmišljanja skoraj ni možnosti, da bi Lenovo ulovil IBM. V svetu 10-kratnih sprememb pa se to lahko zgodi izjemno hitro. Lenovo je dobil blagovno znamko, raziskave in razvoj ter globalni tržni delež, IBM je dobil denar, ki ga je lahko vložil v posel razvoja rešitev in v razpon inovativnosti. Zmagam zmagaš situacija za oba. A pri IBM je moral nekdo to videti in sprejeti takšno odločitev. Aroganca bi tega direktorja lahko naredila slepega. Sedaj pa so dejansko prešli iz posla A v posek B. Tovrstno spremembo je težko racionalno predvideti. Še posebej, ker so lahko negativni vplivi izjemno mali in jih je mogoče nekaj časa s trdim delom nevtralizirati. S pomočjo različnih orodij, ki jih je vpeljal prof. Shoji Shiba pa lahko načrtujemo prebojne priložnosti podjetja.

Od kontrole do prebojev
Prebojni management je po Shibi tretja stopnja v razvoju managementa. Stopnje si sledijo v naslednjem zaporedju:
1. stopnja je kontrola, ki je bila nujna v masovni proizvodnji. Potrebno je bilo zagotoviti kvaliteto vseh izdelkov.
2. stopnja so inkrementalne izboljšave. Potrošniki so želeli vedno boljšo kvaliteto izdelkov ter storitev. Zato je bil potrebno neprestano izboljševati same produkte, procese in dodatne storitve.
3. stopnja je prebojni management. V svetu 10 kratnih spremeb samo kontrola in inkrementalne izboljšave ne zadostujejo. Seveda sta kontrola in inkrementalne izboljšave potrebne, a ko pride do velikih sprememb, lahko podjetju pomagajo le preboji.
Če je management kontrole prilagojen standardom, management stalnih izboljšav uporabi, potem je prebojni management prilagojen spremembam.

Pri inkrementalnih izboljšavah ni napak, pri preboju pa je lahko veliko napak preden pride do uspeha. Vprašanje je, koliko tveganja lahko prevzameš. Prav zato mora biti iniciator preboja posameznik.

Okvir prebojnega managementa
Elementi za realizacijo prebojnega managementa so:

• Voditelji za transformacije
• Prepoznavanje simptomov spremembam
• Prebojni procesi in strategije
• Razvoj konceptov za prihodnost

Faze preboja si sledijo v naslednjem zaporedju:

• inciatorjev preboj – ideja (za tem mora vedno stati posameznik, ki je pripravljen prevzeti tveganje),
• preboj na nivoju podjetniške skupine – preverjanje tehniške izvedljivosti,
• razvoj partnerskega preboja – preverjanje marketinške izvedljivosti (kakšen je prihodnji, potrošnik); Ta stopnja pomeni vključevanje ljudi izven organizacije.

Ključni elementi, ki omogočajo in ustvarjajo preboj
Cikel (ustvarjalnost)
Vsaka prebojna stopnja ima svoj cikel, ki je sestavljen iz:
predanosti preboju (ta predanost običajno izvira iz skrbi za razvoj in obstoj podjetja)
mentalnega preboja (1. Odučenje (pozabljanje naučenih vzorcev), 2. Kaos (ko pozabimo vzorce, pride do kaosa, 3. Novi mentalni model)
tehniškega preboja

Infrastruktura
Potrebujemo infrastrukturo, ki podpira in ščiti preboje. Preboj lahko namreč znotraj obstoječe organizacije izjemno enostavno uničimo.

Petstopenjski proces odkrivanja
Pri odkrivanju preboja potrebujemo sistematičen proces iskanja prebojnih priložnosti. Pri tem nam izjemno pomaga petstopenjski problem odkrivanja, ki omogoča prehajanje med vidnim in nevidnim. Na drugi način lahko rečemo, da prehajamo med svetom konceptov in svetom dejstev. Most med tema dvema svetovoma je jezik. Če ni jezika, ne moremo razmišljati.

Poznamo dva tipa jezika:

• jezik čustev in
• jezik dejstev

Jezik dejstev je zelo šibek v komunikacije. Komuniciramo običajno v jeziku čustev, a napraviti moramo prehod v jezik dejstev. Na ta način se izognemo mnenjem in sodbam.

Iz jezika čustev pridemo do jezika dejstev, če se vprašamo, zakaj tako mislimo. Na ta način odkrijemo najbolj simboličen primer – vse kar smo hoteli povedati.

V jeziku čustev običajno uporabljamo besede:

• komunicirati, motivirati
• realizirati, izboljšati
• razviti
• vitalizirati
• zadovoljiti, zagotoviti
• stabilizirati
• iti naprej
• produktivno
• mobilizirati
• trdo delati

Te besede nimajo nobenega pomena, nobene resnosti in odgovornosti.

Poglejmo primer, kako od jezika čustev pridemo do jezika dejstev.
Jezik čustev: Nadzornik ima čudovit avto:

Zakaj tako mislim?

Jezik dejstev: Avto že ima tri leta in v tem času ga ni bilo potrebno popravljati.

Z jezikom dejstev se izognem mnenjem in sodbam. Po drugi strani pa jezik dejstev pomeni definiranje problema. Problema, ki ga ne definiram, ne morem rešiti.
Pri petstopenjskem procesu odkrivanja začnemo s vprašanjem „Kaj …..“
„Kaj so ključne spremembe v našem poslu?“
„Kaj so ključni problemi v našem podjetju?“

Iščemo odgovore na postavljeno vprašanje, kot nam padejo na misel. Ti odgovori so govorica čustev. S pomočjo vprašanj „Zakaj tako mislim?“ preidem v govorico dejstev. Na ta način se spustimo po lestvi abstrakcije navzdol. Stavek, ki je govorica čustev, opišemo z najbolj simboličnim, kritičnim in/ali pomembnim posebnim primerom.

Vsako od teh dejstev napišem na svoj listek in listke nalepimo na plakat. Dva do tri posamezne listke združimo v skupino brez uporabe logike. Združujemo na podlagi podob. Vsako dejstvo si predstavljamo kot neko podobo in nato združimo dejstva s podobno podobo.

Besedne opise dejstev, ki so povezani v skupino, združimo v en sam opis. Na ta način zopet napravimo korak navzgor po lestvi abstrakcije od sveta dejstev v svet konceptov. Število dejstev oz. listkov na ta način zmanjšamo. Poglejmo primer dviganja po lestvi abstrakcije, ki je ključni koncept razvoja jezikovnih veščin:
1.Piki
2.pes
3.domači ljubljenček
4.sredstvo sprostitve
5.sprostitev
6.zdravo življenje

Listke, ki so ostali, povežemo v sistemski model. Na podlagi tega modela pa predvidimo prihodnost. Pri oblikovanju modela zopet preklopimo iz intuitivnega pogleda v logični pogled oz. način razmišljanja. Izdelamo lahko zelo različne modele in ne obstaja le ena pravilna rešitev.

Videti prihodnost skozi izdelani model
Prihodnost je vedno nevidna. Če pa gledamo prihodnost skozi model, ki smo ga naredili, se nam lahko odkrije tudi kaj nevidnega.
Pri raziskovanju aktivnosti v prihodnosti sledimo trem stopnjam:
1.spremeni model
2.odkrij skrita/manjkajoča dejstva
3.Prepoznaj ključne dejavnike in razmišljaj o strategiji za prihodnost na temelju ključnih dejavnikov.

Vedno v nove preboje
Presenetljivo dobro se skozi petstopenjski proces odkrivanja razodeva slika podjetja z njegovimi izzivi in skozi model, ki ga sestavimo na koncu izstopijo strateški koraki za prihodnost podjetja. To seveda ne sme biti enkratni proces, ampak trajno prisotni proces v podjetju. Samo s stalnimi preboji lahko podjetje ohranja rast in se sooča z velikimi spremembami.
Eden najlepših primerov prebojnega razmišljanje je kitajska tovarna zobne paste. Najprej so izdelovali zobno pasto, nato so dobavljali surovine za njeno izdelavo, se v naslednjem koku lotili proizvodnje strojev za izdelavo zobne paste in so danes uspešno podjetje na področju svetovanja o zdravju zob. Vedno so ostali, kar je pomembno, povezani z zobmi, a so obenem delali tako velike spremembe svoje dejavnosti, da si lahko to predstavlja le malo katero podjetje. Predstavljate si Muro, ki namesto da izdeluje obleke, postavlja tovarne za izdelavo oblek.

No Comments »

Klasično razmišljanje prodaje in nakupa izdelkov in storitev, precej zoži možnosti podjetja. Poleg denarne menjave je možna še blagovna menjava. In čeprav je le ta stara toliko kot človeštvo, sploh ni zastarela. Jaz napravim storitev zate, ti jo zame. Če je v tej skupnosti blagovne menjave več članov, je stvar še bolj uporabna.

Za možnost uporabe le-tega pa moram dobro poznati vse ključne skupine, ki so lahko del skupnosti mojega podjetja. Pri tem nam lahko zelo pomaga preprosta tabela.

Koga povabiti Vrsta dejavnosti Njihova ponudba in potrebe Naša ponudba in potrebe

- - - -

- - - -

Pri izpolnjevanju lahko začnem v kateremkoli stolpcu:
V stolpec „Koga povabiti“ napišemo podjetja, organizacije, posameznike, ki se nam zdijo pomembni elementi skupnosti našega podjetja.
V stolpec „Vrsta dejavnosti“ pišemo dejavnosti, ki so pomembne za delovanje našega podjetja.
V stolpec „Njihova ponudba in potrebe“ pišemo tisto kar to posamezno podjetje ponuja in tisto, kar potrebuje.
V stolpec „Naša ponudba in potrebe“ pišemo tisto kar potrebuje naše podjetje in tisto kar naše podjetje ponuja.
V zadnjih dveh stolpcih lahko pri posameznem podjetju hitro najdemo možnost blagovne menjave in takšna blagovna menjava ima lahko precej prednosti pred denarno.

Pomembno je, da napravimo to tabelo dovolj široko, da zajamemo vse naše potrebe, vse panoge, ki so pomembne za delovanje našega podjetja in vse potencialne partnerje, k jih vidimo.
Izpolnjena tabela predstavlja našo potencialno mrežo oz. skupnost.

Pri vsakem elementu lahko hitro najdemo nekaj , kar ponujajo in mi potrebujemo ter obratno. S konkretnim vprašanjem: „Mi potrebujemo to, kar vi ponujate, lahko pa vam ponudimo to in to. A ste a tovrstno sodelovanje?“ lahko hitro pridemo do konkretnega sodelovanja in celo do dolgoročnega partnerstva. Precej hitro se lahko iz vseh elementov splete zanimiva mreža. Pri tem lahko pomagajo orodja za graditev spletnih skupnosti, wiki orodja in še kaj.

Precej preprosta analiza, ki nas lahko pripelje tudi do drugačnega in bolj učinkovitega poslovnega modela.

4 Comments »

1. Ne dovoli se ujeti v past minulih izkušenj.

2. Ne dovoli si biti pod vplivom avtoritet.

3. Ne drži se tistega, kar ne potrebuješ.

4. Ne izogibaj se konfrontacijam.

5. Ne pozabi duha otroške radovednosti.

Teh pet stvari je zapisal nobelovec. Na žalost si nisem zapomnil, kateri. Povedal pa je to prof. Shoji Shiba na seminarju o prebojnem mangementu. In seveda veljajo te stvari tudi za uspešnega voditelja - podjetnika. Na nek način je to povzetek smernic prebojnega managementa.

Zelo preprosta načela, ki pa se jih je izjemno težko držati. Sam seminar o prebojnem managementu pa je odprl še druge zanimive perspektive. Morda najbolj izzivalna je ta, da lahko podjetniški preboj po jasnih načelih načrtujemo in seveda tudi dosežemo. Prof. Shiba je postregel tudi z realiziranimi primeri dobrih praks.

4 Comments »