Prihodnost in vodenje

Pravijo, da šole ubijajo ustvarjalnost otrok. Šole samo uspešno zaključijo tisto, kar so začeli starši.
Danes sem bil s sinom v Parku doživetij. To je Mestni park v Mariboru, ki je v času Festivala Lent  spremenjen v veliko prizorišče ustvarjalnih delavnic in drugih aktivnosti za otroke. Odlična stvar.

Malo sem opazoval otroke in njihove starše. kako zelo težko je staršem pustiti, prosto in neusmerjeno ustvarjati otrokom. Neprestano  otroku ponujajo neke vzorce, kako naj  kaj naredijo. Najbolj očiten tak primer je bil oče, ki je ne preveč pozorno opazoval sina pri risanju. V nekem trenutki je ta oče rekel: “V zgornjem desnem kotu pa nariši sonce.” in potem še dodal naj bo to sonce malo bolj rumeno.  Otrok je seveda ubogal.

Sam sem morda preveč usmerjen v drugo skrajnost. še posebej pri umetniškem izražanju svojih otrok sploh ne usmerjam. Pustim, da jih pelje pot, kamor sami hočejo. Tudi, če to ta prava pot, se mi zdi bolj uspešna, kot pa premočno usmerjanje. Zdi se mi, da mora otrok stvari poskusiti, narediti po svoje in to pogosto tudi radikalno drugače. Usmerjanja, učenje in starih vzorcev bo tako ali tako vedno dovolj in preveč.

Večina stojnic in prostorov za delavnice je bila na travnih površinah parka. Hvala bogu. Ne vem, kdo si je bil nekoč pri nas izmislil napise parkih: “Ne hodi po travi” Tudi ta napis je ubil veliko slovenske ustvarjalnosti. Če v parku ne smeš hodit po travi, ostanejo le še poti. In po poteh lahko le hodiš, tekaš in se voziš.

Park doživeti pa prinaša ustvarjalnost. Ne vem sicer, kdo to financira, a gotovo je to in še bolj bi bilo celoletno takšno dogajanje, izjemna vzpodbuda k ustvarjalnosti in tudi vzpodbujanju k tehniki in naravoslovju.  ‘Čarovnija’ s plavači v plastenki z vodo je definitivno prebudila radovednost  pri mojem sinu. Pri lončarskem vretenu sem opazoval navdušenega fanta, ki je izoblikoval enostavno posodo in na vsak način hotel še jutri priti nazaj. Konkretna izkušnja mu je pokazal, da zmore nekaj narediti in mu dal en droben košček v mozaik pozitivne samopodobe. Pozitivna samopodoba pa je zopet temeljni predpogoj za  ustvarjalnost.

Področje vzpodbujanja in razvijanja ustvarjalnosti pri otroci je odprti in skrivnostni prostor. Ena direktiva o tem, kje na risbi naj bo sonce, lahko prostor ustvarjenosti zapre, park doživetij z veliko sicer precej usmerjenih aktivnosti pa ta prostor široko odpira in če še lahko otroci hodijo po travi….

Image by oskay via Flickr

Življenja brez knjig si ne znam predstavljati. Do včeraj bi lahko rekel, da si ne znam predstavlajti žeivljenja brez tiskanih knjig. Danes pa me je nagovorila Amazonova vizija: “Naša vizija je imeti vse kadarkoli natisnjene knjige v kateremkoli jeziku na voljo in dostopne v največ 60 sekundah.”

Posledica tega navdiha in krajšega preučevanja Amazonovega Kindla, je prispevek, ki sem ga objavil na Inovativnih pogledih. Tiskane knjige bodo umrle. To sem vedno bolj prepričan in to je bistvo omenjenega prispevka.

In seveda veliko steklenih kozarcev polomimo. Nekaj časa smo bili skoraj brez njih, sedaj pa smo zopet na zadovoljivem številu. Za steklene kozarce se nismo odločili zelo načrtno in preračunljivo. Plastičnih praktično nismo imeli, potem smo videli, da jih otroci dovolj suvereno uporabljajo. Bistveno lažje jih je dobro očistiti in še več dobrih razlogov obstaja.

Eden od dobrih razlogov je ta, da otroci vidijo, da če kozarec pade na tla, se razbije. Drugi je ta, da razbit kozarec ni katastrofa. Sedaj sem mi tudi zdi, da stekleni kozarci pomenijo graditev zaupanja do otroka. Zmoreš! Ne gre sicer vedno, a v glavnem zmoreš. In tu tudi ne gre za to, da so napake dovolejne, ni pa dovoljeno njihovo ponavljanje. Ali pa morda. Skoraj vsak razbit kozarec je namreč posledica drugačne napake. Bistvena stvar je ta, da se otroci učijo uporabljati steklene kozarce. Zakonitosti uporabe so namreč bistveno drugačne kot pri plastičnih. In v večini primerov večina ljudi uporablja steklene kozarce.

Ali in kako uporabljajo “steklene kozarce” zaposleni v podjetjih in drugih organizacijah. V tem primeru gre še bolj za graditev zaupanja in še bolj za človeško dostojanstvo.  Seveda ne gre tukaj za steklene kozarce. Ali pa tudi. Zanimivo bi bilo vedeti, iz česa (lahko) pijejo zaposleni v različnih podjetjih. A je razlika glede kozarcev pri vodstvu in pri proizvodnih delavcih? Še bolj gre za uporabo različnih orodij in naprav. Še posebej takšnih bolj ‘krhkih’. Razumem, da is pri nekaterih ne moremo dovoliti napake. A takšnih ni tako veliko in tudi takšne se morajo ljudje naučiti uporabljati.

Med uspehom in neuspehom je zelo tanka linija. In nič kaj bolj debela ni ta linija tam, kjer njen prestop pomeni izgorelost, depresijo in kdaj tudi propad ter samomor. Pred kratkim, me je presenetil in prizadel samomor znanke, ki je delovala zadovoljna, samozavestna in oseba, ki precej delala za svoj osebni razvoj. V nekem trenutku se je pojavila depresija in nekaj časa po tem samomor.

Seveda ne morem in tudi ne želim analizirati, kaj se je dogajalo v njej, kakšni so bili vzroki in kako je na vse skupaj vplivala osebna zgodovina.  Kar me nagovarja, je ravno ta tanka linija in potencialna možnost, da se vsak od nas znajde na tem robu. Vsake toliko časa lahko pri sebi začutim, da se bližam robu, da so se stvari zgostile in da tako ne bo šlo več naprej. Stvari se običajno obrnejo na bolje, zelo veliko lahko naredim sam. A absolutnega zgotovila ni.

Iz lastnih izkušenj in izkušenj drugih vem, da pomagajo dobri ventili, ki spustijo ven odvečno paro, preden lonec raznese. Ti ventili so zelo različni: rekreacija, početje stvari, ki jih radi počnemo, pogovori z dobrimi prijatelji, meditacija, molitev, glasba in še kaj. V tehniki ventil sam ugotovi, kdaj se mora odpreti, tukaj pa moramo sami ugotoviti, kdaj je potrebno odpreti venti. Skrajni primer je takrat, ko se nam zdi, da nimamo časa za sprostitev in rekreacijo, bolje pa je seveda že prej. In potrebujemo disciplino. Koliko lažje mi je kdaj pestovati svojo bolečino in nemoč, kot pa se odpraviti na sprehod ali tek. Pa dobro vem, da mi bo gibanje pomagalo.

Še več  je vredna mreža. Mreža, ki me ulovi, ko padem ali pa mi sploh ne pusti, da bi padel. Gre za mrežo prijateljev, zaupnikov, svetovalcev. Gre za mrežo, ki jo zgradimo sami. V kar je potrebno vložiti sebe, svoj čas in energijo. In vložiti je potrebno veliko tudi v vzdrževanje te mreže. Mreža mora  vzdržati padec človeka z višine 3, 5 ali 10 metrov.  Pri vzdrževanju te mreže imam sam še precej rezerve in priložnost.

Odlična knjiga Viktorja Frankla, ki opisuje avtorjevo življenje v koncentracijskem taborišču, nosi v hrvaškem prevodu naslov: “Zakaj se niste ubili?” In govori  o tem, kako so sredi najtežjih in najbolj nemogočih razmer ljudej vztrajali in še več; nekateri celo pomagali drugim. Zakaj to in zakaj niso ljudje v takšnih nemogočih razmerah naredili samomora. Frankl odgovarja na to s smislom. Če imaš smisel, če vidiš pred samo poslanstvo, ki ga moraš narediti, potem je to tisti vitel, ki te vleče naprej. In Franklova logopedija  ne zdravi psihičnih težav z analizo preteklosti ampak z iskanjem smisla (prihodnosti).

Tanka linija je seveda prisotna tudi v poslovnem smislu. Po eni strani lahko gre za osebno tanko linijo ustanovitelja oz. direktorja podjetja, ki v začetni fazi podjetja pomeni tudi tanko linijo celotnega podjetja. Po drugi strani  pa vemo, da propade veliko podjetij, katerih poslovni načrt nima nobenih lukenj. Morda bo kakšen svetovalec ali uspešen podjetnik rekel, da se res dobri ideji ob dobri impelementaciji z dobro ekipo to ne more zgoditi. A se res ne more? Linija, ki ločuje med uspehom in neuspehom je zelo tanka.

V današnjih Financah je opisana Murina kalvarija, ki menda traja že 10 let. Ne mislim tega strokovno analizirati in ponuditi optimalnih rešitev. Eno pa sem prepričan: ali so teh 10 let vodili Muro sami nesposobni ljudje, ali nihče ni imel interesa, da bi kaj radikalnega naredil ali pa so bili interesi nekaterih ljudi tako močni, da so pretehtali vse ostalo. Na portalu Inovativni pogledi sem pisal o optimizmu in vplivu inovativnosti v težavnih časih. Članek v Financah o družinskem podjetju Titan iz Prekmurja , ki uspešno šiva obleke po meri, kaže da se da delati drugače. Oče Titan in hkrati direktor podjetja je dolga leta delal prav v Muri.

Kar se spomnim, je Mura gradila svojo znanmko na kvaliteti. Tej kvaliteti je sledila tudi relativno visoka cena. Enako kvaliteto in nižjo ceno pa lahko zagotovi marsikdo. Mura na žalost  ob zunanjih spremembah ni spremenila svojega poslovnega modela. Sam bi si z lahkoto predstavljal Muro, ki postavlja tekstilne tovarne v Vietnamu, Indiji, Pakistanu, ali pa svetuje podjetjem v teh in še drugih državah, kako optimalno rganizirati proizvodnjo. Obstajo pa tudi v Evropi zelo uspešna tekstilna podjetja kot sta H&M in Zara. Res pa je, da v teh dveh podjetjih v največji meri oblek sploh ne šivajo. Razmere so se spremnile tako, da poslovni model uspešnega evropskega tekstilneg apodjetja  ne more temeljiti  na kvalitetnem šivanju v domači proizvodnji. In vsake toliko je potrebno spremniti poslovni model. Prav zaro, ker se vse ostalo spreminja.

Pravijo, da je ena redkih vrednosti podjetja blagovna znamka Mura. Bi se kar strinjal s tem. Paziti, pa je potrebno, da ljudje te znamke ne pozabijo. In seveda je potrebno razmišljati o trajnostni ekonomiki in ne o trenutkovni ekonomiki. In razmišljati je potrebno o celotnem Pomurju in ne samo o Muri. Ven pade nekaj točk, na katere je potrebno biti pozoren:

• verjetno so potrebne radikalne spremembe
• svet se spreminja in sprememba poslovnega modela je nujna
• tudi zaposleni kaj vedo o potrebnih spremembah (kolektivna inteligenca); prav neverjeten je potencial  več kot 1000 zaposlenih, če bi jih vprašali oz prosili, da prispevajo svoje predloge za reševanje Mure.
• tudi ostali ljudje kaj vedo o potrebnih spremembah; v Muro pa vedno pride nek vrhunski krizni manager kot čarobni rešitelj
•  spremembe niso enkrat za vselej - vsake toliko je potreben nov preboj; samo izboljšave ne zadoščajo.

Vem, da je Mura kompleksna zgodba in vem, da so v ozadju zelo različni interesi. Pa vendar mora interes nekega skupnega dobrega, ki je v tem primeru zelo konkreten - poslovanje z dobičkom, ki prinaša zaposlitev določenemu številu ljudi in preživetje še večjemu številu ljudi ter nenazadnje tudi korist za vse lastnike, biti dovolj močan, da se naredi nekaj konkretnega.

Če vidite kdaj jokati otroka ali celo histerično cepetati kje v trgovini - eno nedvoumno drži - krivi so starši! Leto in pol stara hči, kdaj brez razloga joče in se nenormalno oklepa mame. Pogosto rabimo kar nekaj časa, da ugotovimo preprosto dejstvo: lačna je. Sama zaenkrat tega še ne zmore ugotoviti. Če  jo vprašamo, pa je že sposobna to potrditi.

Pri triletnem sinu je kombinacija lakote in utrujenosti kdaj tako velika, da ni sposoben narediti stvari, ki jih običajno sam brez težav počne. Ko kdaj nepopustljivo vztrajam, da določeno stvar naredi, se zapleteva v boj brez konca, ki je izjemno izčrpljujoč in naju oba potegne v hotenje po zmagi. Jok, krik in bes pri sinu se stopnjuje. Priznam! Kriv sem. Nisem prepoznal njegovih potreb in pravega trenutka, ko bi jih lahko zagotovil.  Edino, kar mi še preostane je, da se umaknem iz boja, ki zmagovalca tako ali tako ne more imeti in se na nek način ponižam. V resnici pa naredim edino pametno stvar, ki jo je tistem trenutko mogoče narediti. Odgovorim na osnovno potrebo, ki nezadovoljena onemogoča vse ostalo.

Analogno trdim, kadar sodelavci delajo slabo, so nezadovoljni in še kaj, je za to krivo vodstvo. Preprosto. V danem trenutku ne moreš od nekoga zahtevati nekaj, kar ti ne more dati. Če ni vodstvo v pravem trenutku prepoznalo potreb sodelavcev, potem pač v nekem naslednjem trenutku poči. Stvari so očitne in veljajo na enak način kot pri otrocih. Poskušam z naslednjo predpostavko: “Dober vzgojitelj svojih otrok je tudi dober vodja.”

Vsake toliko me preseneti, razjezi in še kaj sistemska neumnost in nesposobnost, ki jo opazim najpogosteje v trgovinah. Gre za dejanja trgovcev v stilu “kako kar najmanj ustreči kupcu“. Dva metra trideset folije ne morejo odrezati, režejo le cele metre. Zakaj? Dolžina stojala, na katero je navita folja je 1 m in seveda ni tam nobenega drugega merila. Na vprašanje pri blagajni, ali je določen izdelek, ki je v akciji, še vedno na zalogi. Odgovor: To pa morate na oddelku vprašati. Morda bi v tistem trenutku kupil, če bi blagajničarka poklicala na oddelek.

Gre za stvari, ki so očitne. V tem primeru očitne stvari, ki odganjajo kupce. In spregledano je polno očitnih stvari, ki ustvarja navdušene kupce.

In tudi sicer veliko očitnih stvari, ki bi prispevale k boljši kvaliteti ne počnemo oz. ne opustimo očitne stvari, ki rušijo kvaliteto. Ali gre za nevedenost? V zgornjem primeru je lahko nevednost prodajalcev. Lahko gre za prevelik napor, kot je npr. opustitev nazdravih vedenjskih vzorcev.

Težko pa razumem, da v velikih ali tudi manjših podjetjih spregledajo nekatere tako očitne stvari, pa čeprav jim gre za dobiček in čeprav takšne očitne stvari očitno prinašajo dobiček.

Včasih oz. skoraj vedno enostavno zmanjka časa. Toliko nujnih stvari pritiska, da si ne moremo vzeti časa. Prav takrat se je potrebno ustaviti.  Nemogoče!  Po eni strani se mi zdi čudno, da drugi to niso sposobni. Po drugi strani pa se sam zavedam izjemnih odporov, da bi se tudi sam ustavil, uvidel očitno in kljub vsej nujnosti neodložljivega ustavil konje in jih nakrmil.

Znati se ustviti, je bistveno. Znati si vzeti čas za pomembno - to šteje na dolgi rok. Pri sebi opažam, da mi je težko to narediti v danem trenutku, bistveno lažje pa če to načrtujem.

Iz jeze v trgovini sem prišel do lastnih odporov proti spremembam. To je verjetno tudi edina pot in v trgovini, jer režejo samo na cele metre, se bo tudi nekdo moral zavedati novih izzivov in premagati lastne odpore.

Ponovno sem bral knjigo Plapolajoče zastave K. Blancharda in S. Bowlesa, ki govori o tem kako ustvarjati navdušene stranke. Avtorja pravita, da so zadovoljne stranke bistveno premalo.  Plapolajoče zastave predstavijo naslednje korake:

1. Odloči se, kaj hočeš. Veliko ljudi in veliko podjetij tega ne ve natančno.
2. Glede tega kaj hočem, si postavim vizijo popolnosti, ki je osredotočena na stranke
3. Primerjam trenutno organizacijo s postavljeno vizijo ter iščem luknje in vrhove, kjer se kažejo razlike.
4. Na različne načine vprašam stranke, kaj hočejo
   1. osredotočim se na eno do dve stvari
   2. pri odgovorih strank upoštevam besedilo in melodijo (kar povedo in česar ne ter kako povedo)
5. Vizija mora vključevati vse s katerimi smo v stiku (tiste, ki sprejemajo naše blago, tiste, ki ga dostavljajo, uporabnike,…)
6. Uporabniki naših izdelkov in storitev so lahko navdušeni ali nezadovoljni in v obeh primerih je njihov odziv jasen. Pogosto pa izražajo nezadovoljstvo tudi s tišino ali z opisom “Dobro”
7. Vizije strank dograjujejo našo lastno vizijo. Včasih pa moramo vizijo stranke tudi zavreči, saj je ne moremo vključiti v našo vizijo (vsega pač ne gre vključiti)
8. Postavimo sistem, ki pa vedno omejuje le navzdol, navzgor pa je odprt za nepredvidljivo, za priložnosti in posebne potrebe.

Šele odločitev za to, kaj hočeš, omogoči, da prepoznavaš izzive in se z njimi soočaš. Zelo enostavno in zelo težko. Področje, kjer se srečujeta osebno in poslovno je področje, kjer lahko dosegamo največji napredek tako na osebnem kot na poslovnem področju. Seminar, ki govori tudi o ustvarjanju nadušenih strank, je eden od rezultatov tega, da sem se sam ustavil.

Danes prvič poskušam z izvedbo seminarja preko Twitterja. Na http://twitter.com/dkozoderc bom v ponedeljek 8.6. 2009 ob 17.30h izvedel seminar o inovativnosti.

Resnično me navdihujejo različne nove možnosti poučevanja oz. bolje rečeno odpiranje prostora za učenje. Lahko bi rekli, da Twitter resnično ni orodje za izvajanje seminarjev. Definitivno je seminar na Twitterju nekaj povsem drugačnega kot vse tisto, kar danes razumemo kot seminar. Seveda ne gre za to, da bi nadomestili klasične oblike usposabljanj. Gre za to, da iščemo nove kanale, kjer lahko posamezne cilje dosežemo bistveno bolj učinkovito.

Pri seminarju, ki ga pripravljam, je moj cilj, da razširim pogled na inovativnost, rahlo provociram in tudi ponudim nekaj virov, ki o inovativnosti govorijo bolj poglobljeno. Za to pa je Twitter odlično - morda celo najboljše orodje. Če želim poglabljati posamezne teme s področje inovativnosti pa tudi sam uporabljam drug kanal.

Twitter seminar samo razširi funkcionalnost twitterja. V osnovi gre za zgoščene informacije in povezave na bolj podrobno razlago. Dodana vrednost seminarja  je v tem, da je nekaj čivkov (tweetov) povezano v celoto oz imajo skupno rdečo nit in se posredujejo v omejenom času. Verjetnost, da bodo bolj pritegnili pozornost je večja. Dragoceni pa so seveda tudi vsi odzivi spremljevalcev, ki prinesejo še nov pogled in razširitev tematike.

Nekaj mesecev nazaj sem začel z uporabo spletinarjev (webinar). Tudi to je specifično orodje. Izjemno težko obdelaš neko temo  zelo podrobno. Preko spleta je težko zadržati pozornost ljudi več ur. Če pa pripravimo temo tako, da jo lahko obdelamo v pol do ene ure,  je to odlična možnost. Uporabljal sem  DimDim, ki je v omejenem obsegu zastonj ter omogoča vse potrebne funkcionalnosti.

Izjemen potencial ponujajo različna orodja za nove pristope v šolstvu. Ne vem koliko to slovenski učitelji  izkoriščajo. Vem, da Marinka uporablja pri poučevanju svojega predmeta wiki in je izjemno zadovoljna z novimi možnostmi, k so se odprle. Teh možnosti pa je seveda izjemno veliko: blogi, spletni miselni vzorci, spletne učilnice, spletne skupnosti.Morda se še največ uporabljajo spletne učilnice (Moodle in podobno), a se mi zdi, da ta možnost ne vpliva bistveno k spreminjanju koncepta poučevanja.

Danes sem srečal v trgovini znanko, ki je tam zaposlena. Povedal mi je, da gre čez en mesec vstran, ker oni zgoraj (vodstvo) ne vedo kaj hočejo. A je to možno, da vodstvo ne ve kaj hoče ali pa samo tisto, kar hoče vodstvo ni usklajeno s tistim, kar hočejo zaposleni. Možno je  tudi, da to kar hoče vodstvo, ni usklajeno s tistim, kar hočejo stranke.  Seveda  še vedno obstaja možnost, da vodstvo resnično ne ve kaj hoče.
Vse troje so hudi grehi vodstva in si sladijo po naslednji lestvici:

1. vodstvo ne ve kaj hoče
2. kar hoče vodstvo ni skladno s tem, kar hočejo zaposlenih
3. kar hoče vodstvo, ni skladno s tem, kar hočejo stranke.

Prva stvar ni nikoli prisotna v absolutni obliki. Vodstvo skoraj vedno zna povedati, kaj hoče. Bistveno težje pa ugotoviti, kaj res hočejo, kakšno je poslanstvo in vizija, ki ju je vodstvo postavilo.

Skladnost hotenja vodstva in zaposlenih je pogosto redkost v podjetjih. Direktor uspešnega slovenskega podjetja Mimovrste  Jugoslav Petković je rekel, da mnoga podjetja pravijo, da so za njih stranke številka ena. On pa pravi, da so za njih  zaposleni št. 1 in strank št. 2. In upam si trditi, da je to ena izmed temeljnih skrivnosti uspeha  Mimovrste.
Žalostno a ne tako redko vodstvo želi nekaj, kar sploh ni skladno s tem kar hočejo stranke. Odlična knjiga Plapolajoče zastave o ustvarjanju navdušenih strank svetuje izdelavo vizije popolnosti podjetja, ki se osredotoča na stranke in potem to vizijo preoblikovati skladno z vizijo strank. To je bistvo. In to je težko, ker:

• smo sebični in mislimo, da smo najpametnejši in sami vemo, kaj je prav
• ker nimamo časa, da bi se ukvarjali z vizijo strank,
• ker nas morda sploh ne zanimajo stranke

Sam sploh nisem imun na to. Tako lepo je uresničevati neko svojo čudovito vizijo ali zgolj idejo in pri tem pozabiti, kaj sploh hočem. Glavna ovira je egocentrično razmišljanje: „Kako naj dosežem to, kar hočem?“ Odlično vprašanje iz knjige Odkrivanje poklicnega cilja in strategija njegovega uresničevanja, ki me nagovarja in gre v nasprotno smer pa je: „Kako pomagati nekomu drugemu, da doseže tisto, kar hoče? In to bolje in hitreje, kot bi zmogel sam? Kaj naredim, da bom zanj koristen, morda celo nepogrešljiv?“  Zdi se mi, da to vprašanje ponuja odgovore na vse tri grehe vodstva in seveda tudi greh malih podjetnikov. In prepričan sem, da je to vpršanje tudi cepivo proti sedanji in vsem ostalim krizam.

Les Squires je nekoč dejal, da je e-pošta prostor, kjer dobre ideje umrejo. Če si zamislimo sodelovanje in usklajevanje 10 ljudi preko e-pošte, postane hitro jasno, koliko sporočil je treba prenesti in koliko ciklov narediti, da se nekaj dogovorijo. Da ne govorimo o nepreglednosti tega komunikacijskega toka.

Wiki, Twitter in Skype je le nekaj orodij, ki naredijo sodelovanje in komunikacijo bistveno bolj pregledno in učinkovito. Dva dni nazaj pa je Google napovedal prihod novega produkta Google Wave.

Google Wave predstavlja spletno komunikacijsko in sodelovalno orodje, ki bi naj pomenilo naslednjo razvojno stopnjo e-pošte in morda kar smrt e-pošte kot jo poznamo danes.   Gre za kombinacijo spletnega klepeta, projektnega vodenja, e-pošte in še česa.

Nekaj zanimivih karakteristik Google Wave:

• Dogajanje v realnem času: videli bomo lahko tipkanje znak po znak, tistih s katerimi bomo sodelovali,
• možnost vgraditve v bloge in druge spletne strani, kjer ohrani vso funkcionalnost,
• razvijalci bodo lahko gradili svoje aplikacije znotraj Google Wave, ki bo imel tudi odprto kodo,
• wiki način: kakršnokoli vsebino bo lahko kdorkoli spreminjal in dopolnjeval,
• datoteke iz našega namizja bomo lahko enostavno potegnili in spustili v Google Wave in bodo dostopne vsem s katerimi bomo sodelovali. (bolj podrobno)

Gre za izjemno uporabne lastnosti, ki široko odpirajo prostor sodelovanja. Ne dvomim, da bo Google Wave izjemno uporabljen med individualnimi uporabniki in bo močno posegal na področje, kjer kraljujeta Twitter ter Facebook. Verjamem in se tudi veselim tega, da bo prispeval k smrti e-pošte, kot jo poznamo in uporabljamo danes.

Postavlja pa se mi vprašanje, kako se bo uveljavil v poslovnem okolju. Ali bo izrinil različna spletna orodja za vodenje projektov (BaseCamp, slovenski Intrix) okolja Podjetja 2.0 (SocialText), okolja za graditev spletnih skupnosti (Ning) ter različne wiki možnosti (MediaWiki, TikiWiki).

Kolikor poznam kulturo podjetij in strahove pred odprtostjo in odprtim (so)delovanje, bo to težka naloga. V osnovi imajo velika podjetja odpor pred uporabo orodij, ki ne tečejo na njihovih strežnikih. Da ne govorim o tem, da imajo odpor ali so vsaj zadržana, do odprtega sodelovanja, ki hočeš nočeš ruši hierarhično strukturo podjetja, ne glede ne uspešnost takšnega sodelovanja.  Vprašanje je tudi, koliko bo Google Wave omogočal zaprtosti oz sodelovanja zaključene skupine, ki ne bo vidno nikomur drugemu. Kakorkoli že se mi zdi, da se bo Google Wave težko uveljavil kot orodje, ki ga bodo uporabljala (velika) podjetja. Bo pa na vsak način bistveno prispeval k spreminjanju sodelovalne kulture in seveda ga bodo uporabljala manjša podjetja, ki so že danes odprta za različna spletna odprtokodna, prostodostopna orodja.

Pozdravljam Google Wave , ker širi meje vedenja, kako lahko (so)delujemo in definitvno bolj široko odpira vrata za vsa sodelovalna orodja, ki so bliže sprejamnju s strani poslovnega sveta v (velikih) podjetjih.